منتديات مجموعة إدارة الموارد البشرية

       الرئيسية دليل المواقع دليل التوظيف الشامل الاستفتاءات أخبر صديقك القائمة البريدية أعلن معنا راسلنـا    

 
 
 
 
 


العودة   منتديات مجموعة إدارة الموارد البشرية > منتديات إدارة الموارد البشرية المتخصصة > إدارة الموارد البشرية العام

إدارة الموارد البشرية العام جميع المواضيع العامة لإدارة الموارد البشرية والتى لايوجد لها تصنيف

إضافة رد
 
أدوات الموضوع إبحث في الموضوع انواع عرض الموضوع
قديم 2011-01-25, 11:25 AM   #1
MOHAMMED BAN RASHED
مشترك
 
تاريخ التسجيل: Jan 2011
الدولة: riyadh
المشاركات: 49
افتراضي إدارة الموارد البشرية

إدارة الموارد البشرية

Human Resources Management

تعريف إدارة الموارد البشرية:

هي أداء الفعاليات والأنشطة والتي تتمثل في التخطيط والتنظيم والتطوير والقيادة وهي الإدارة المعنية بتحفيز الموظفين للوصول إلى أعلى مستوى من الإنتاجية بكفاءة وفاعلية والجمع بين الشركة والموظف في الاتجاه والمساهمة في تحقيق أهداف كل منهم وكذلك المساهمة في زيادة حصة الشركة في السوق والمحافظة عليها.

نبذة تاريخية عن إدارة الموارد البشرية:

أول بدايات إدارة الموارد البشرية كانت بتشكيل نقابات لمجموعات من الحرفيين وذلك من اجل تحسين ظروف عملهم حيث كانت هذه النقابات الممهد الأولي لما يعرف Trade Union وقد تم ظهور دور إدارة الموارد البشرية بشكل اكبر في نهاية القرن الثامن عشر وذلك بسبب الثورة الصناعية وفي هذه الفترة لم يعد هناك اتصال مباشر بين أصحاب المال والموظفين كما كان وذلك لانشغال أصحاب المال وكذلك بسبب تعيين مدراء ليقوموا بهذا الدور. ونتيجة للتطور التكنولوجي ظهر دور النقابات العمالية مما كان له الأثر الفعال في بيئة العمل وظهور إدارة شؤون الموظفين حيث بقي الحال في تلك الإدارة على دور محدود لغاية الستينات من هذا القرن.

أصبحت إدارة الموارد البشرية في الوقت الحالي جزء أساسي في المؤسسات فتطورت وتوسعت لتصبح إدارة كاملة للموارد البشرية بدلا من موظف واحد و أصبحت تساهم في المكانة التنافسية للمؤسسة وكذلك في ربحيتها.



أهداف إدارة الموارد البشرية :

1. المساهمة في تحقيق أهداف الشركة.
2. توظيف المهارات والكفاءات عالية التدريب والمتحفزة.
3. زيادة الرضا الوظيفي وتحقيق الذات عند الموظفين إلى أعلى قدر ممكن.
4. إيصال سياسات الموارد البشرية إلى جميع الموظفين في المنظمة.
5. المساهمة في المحافظة على السياسات السلوكية وأخلاقيات العمل.

6. إدارة وضبط عملية "التغيير" لتعود بالنفع على كل من المنظمة والموظف.
7. السعي إلى تحقيق معادلة مستوى الأداء الجيد وهي المقدرة والرغبة.
حيث أن زيادة المقدرة يتمثل في برامج تدريب وتطوير العاملين وأما زيادة الرغبة
فيتمثل في أنظمة الحوافز وبرامج الصحة والسلامة.


أهمية إدارة الموارد البشرية:


تنبع أهمية الموارد البشرية في التنظيم من كونها أهم عناصر العملية الإنتاجية فيه ولا بد من توفر الكفاءات الجيدة القادرة على الأداء والعطاء المتميز.


لذلك يمكن القول أن توسع الإنتاج لا يكون بالتوسع الأفقي فقط (زيادة عدد الموظفين وتقنية عالية من الآلات والمعدات) بل أن التوسع الرأسي للإنتاج هو مكمل للتوسع الأفقي وذلك برفع مستوى الكفاءة الإنتاجية عن طريق توفير الموارد البشرية المتحفزة والقابلة لعمليات التشكيل والتأهيل والتدريب.

الوظائف الرئيسية لإدارة الموارد البشرية:

وضع إستراتيجية Strategy لإدارة الموارد البشرية (على أن تكون مستمدة ومتماشية مع الاستراتيجية العامة للمنظمة و متماشية مع رؤيا Vision ورسالة Mission وأهداف Objectives المنظمة) بحيث يتضمن عمل وتطوير أنظمة إدارة الموارد البشرية والتي تشتمل على القيام بالوظائف والمهام التالية.

¨ التحليل الوظيفي

¨ Job Analysis

¨ الوصف الوظيفي

¨ Job Description

¨ نظام الاختيار والتعيين

¨ Recruitment and Selection

¨ نظام تقييم الأداء
¨ Performance Appraisal
¨ نظام التعويض والمكافأة
¨ Compensation and Benefits System

¨ تطوير الموارد البشرية
¨ Human Resources Development
¨ نظام تحفيز الموظفين
¨ Motivation and Incentives

¨ تخطيط الموارد البشرية

¨ Human Resources Planning
¨ وضع الصلاحيات والمسؤوليات
¨ Authorities and Responsibilities
¨ وضع وتحديث الهياكل التنظيمية
¨ Organization Structure

¨ وضع أنظمة السلامة
¨ Health and Safety
¨ دراسة مشاكل العاملين ومعالجتها
¨ Employee Problem Solving


أهم العوامل التي أبرزت أهمية ودور إدارة الموارد البشرية:

1. اكتشاف أهمية العنصر البشري
2. كبر حجم المنظمة ونموه وكبر عدد الموظفين
3. ظهور النقابات العمالية وتأثير ذلك على وضع الموظف وأنظمة العمل.

موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي للمنظمة:

أصبحت إدارة الموارد البشرية تلعب دورا استراتيجيا وأخذت مكانة مرموقة في الهيكل التنظيمي ومع ذلك يختلف تحديد هذا الموقع من منظمة لأخرى لعدة عوامل ومن أهمها:

1. نمط إدارة المنظمة ومدى فهم الدور الحيوي الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية.
2. عدد العاملين في المنظمة.
3. الهيكل التنظيمي العام للمنظمة الذي تعمل فيه إدارة الموارد البشرية.

مفهوم إدارة الموارد البشرية في إدارة الأعمال والإدارة العامة:

إن مضمون إدارة الموارد البشرية واحد في كل من إدارة الأعمال والإدارة العامة وان الفرق في الشكل وليس في الجوهر والمضمون.

إذا يمكن القول انه لا يوجد فرق في إدارة الموارد البشرية سواء كانت في إدارة الأعمال أو في الإدارة العامة حيث أن أسس ومبادئ إدارة الموارد البشرية واحد في كلا المجالين.







الوحدة الثانية
التحليل الوظيفي (الأعمال)
Job Analysis

تعريف التحليل الوظيفي:

يقصد بالتحليل الوظيفي (الأعمال) هو عملية جمع وتحليل وتركيب المعلومات الخاصة بكل وظيفة بغرض التعرف على كل ما يتعلق بالوظيفة من حيث متطلباتها وخصائصها وطبيعتها عن طريق الدراسة والملاحظة واستخدام الطرق العلمية الحديثة المتوفرة في هذا المجال.

خطوات عمل التحليل الوظيفي:

1. تفحص الشركة وتحديد أنواع الوظائف ومعرفة مدى ملائمة كل وظيفة في الشركة.
2. تحديد الأسلوب المستخدم في جمع المعلومات في عملية التحليل الوظيفي.
3. شرح وتحديد أبعاد التحليل الوظيفي للإدارة والعاملين بحيث لا يكون هناك خوف
من عملية التحليل.

4. تحديد أنواع المعلومات والبيانات المطلوب الحصول عليها.
5. اختيار الوظائف لعمل التحليل.
6. جمع البيانات باستخدام طرق تحليل فعالة ومعروفة.
7. تحضير الوصف الوظيفي. Job Description
8. تحديد مواصفات شاغل الوظيفة Job Specification

أهمية (استخدامات) التحليل الوظيفي:

يعتبر التحليل الوظيفي حجر الأساس لإدارة الموارد البشرية حيث يتم الرجوع للتحليل الوظيفي في جميع برامج الموارد البشرية ومن أهم تلك الاستخدامات ما يلي:

1. تخطيط الموارد البشرية
2. التخطيط الوظيفي
3. التوظيف والاختيار
4. التطوير والتدريب
5. التعويض والمكافأة
6. تقييم الأداء والمتابعة الدورية لذلك.



طرق جمع بيانات التحليل الوظيفي:

1. عن طريق المقابلة
2. عن طريق الاستبيانات

3. عن طريق الملاحظة
4. عن طريقسجلات الأداء
5. عن طريق تحليل وظائف بعض الشركات الأخرى لوظائف مماثلة

أبعاد تحليل الوظائف:

يتوفر لدينا بعد عملية التحليل بعدان أساسيان وهما:

1. الوصف الوظيفي Job Description
2. المواصفات الوظيفية Job Specifications


الوصف الوظيفي : Job Description

الوصف الوظيفي هو عبارة عن كتابة وصف كامل للمهمات والواجبات التي يقوم بها شاغل الوظيفة وكذلك المؤهلات العلمية والعملية المطلوبة والصلاحيات المخولة وكذلك لمن يرفع تقاريره ويتضمن:

1. قسم خاص بطبيعة العمل Job Description
يتم تحديد المهام والواجبات الوظيفية المطلوبة وطبيعة العمل.

2. قسم خاص بمواصفات الوظيفة (شاغل الوظيفة) Job Specification
وهذا القسم يتعلق بالخبرات والمؤهلات العلمية والمهارات والصفات الشخصية
المطلوب توفرها في شاغل الوظيفة.


أهمية الوصف الوظيفي:

1. يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند عملية التوظيف
2. يتم الرجوع للوصف الوظيفي عند تقييم أداء الموظف
3. يتم الرجوع للوصف الوظيفي في حالة الترقيات أو عند إعادة توزيع الموظفين.




تصميم الوظيفة :Job Design

بعد الانتهاء من التحليل الوظيفي والانتهاء من وضع وصف وظيفي ومواصفات وظيفية دقيقة وبنوعية مميزة من الممكن أن تقوم المنظمة بالاستفادة من هذه المعلومات بحيث يتم إعادة تشكيل الوظائف. يستفاد من هذه المعلومات بشكل فعال في هيكلة عناصر الوظيفة والواجبات والمهام بشكل يتم تحقيق أداء مميز ورضا عالي جدا وبالتالي فان تصميم الوظيفة يزيد من الكفاءة الإنتاجية وبالتالي يعمل على تخفيض التكلفة.


تعريف تصميم الوظيفة:



هي عملية تعريف للطريقة التي سيتم إنجاز العمل بها وكذلك اتخاذ قرار بشأن المهام المراد جمعها تحت وظيفة ما وهذا يشتمل على مدى سهولة أو صعوبة الوظيفة وأين تبدأ وتنتهي.


تصنيف الوظائف : Job classification

ينتج عن عملية التحليل الوظيفي اكتشاف تشابه بين كل من الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية لبعض الوظائف مما يتطلب جمعها ووضعها في "فئة" واحدة على أساس التشابه في واجباتها ومسؤولياتها والمؤهلات المطلوبة بحيث تضم كل فئة مجموعة من الوظائف وعلى سبيل المثال هناك فئة الوظائف الإدارية والمالية والهندسية الخ.

ويمكن استخدام تصنيف الوظائف في عدة مجالات ومن هذه الاستخدامات "تقييم الوظائف" أي تحديد قيمتها المالية ووضع هيكل الأجور والرواتب للوظائف في الفئة الواحدة.
















الوحدة الثالثة
تخطيط الموارد البشرية
Human Resources Planning
يعتبر تخطيط الموارد البشرية من اكثر النشاطات أهمية في إدارة المنظمات الحديثة وذلك لدوره الرئيسي في إنجاح المنظمة وزيادة فعاليتها.

تعريف تخطيط الموارد البشرية:

يمكن تعريف تخطيط الموارد البشرية على انه "العملية التي تسعى المنظمة من خلالها إلى الحصول وفي الوقت المناسب على احتياجاتها من العاملين القادرين والمؤهلين على تنفيذ المهام الموكلة إليهم لتحقيق أهداف المنظمة".

أهداف وأهمية تخطيط الموارد البشرية:

1. يساعد على تحديد وتخطيط احتياجات المنظمة المستقبلية من حيث الكم والنوع .
2. يساهم في زيادة العائد على استثمارات المنظمة ويخفض التكلفة عن طريق
الاستفادة المثلى من الموارد البشرية.

3. يساعد على تهيئة المنظمة لمواجهة التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية.
4. يظهر نقاط القوة والضعف في نوعية وأداء العاملين مما يؤثر في النشاطات
المتعلقة بالموارد البشرية كالتدريب والتطوير.

5. إشباع وتحقيق رغبات وأهداف كل من المنظمة والفرد.

العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية:

هناك مجموعتان من العوامل التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار عند تخطيط الموارد البشرية وهما المؤثرات الداخلية والمؤثرات الخارجية.

المؤثرات الداخلية:

المؤثرات الداخلية هي عبارة عن مجموعة من العوامل المؤسسية المتصلة بالبيئة الداخلية للمنظمة المؤثرة في تحديد حجم الموارد البشرية المطلوبة مستقبلا ومن أهم تلك العوامل.



1. أهداف المنظمة:

حيث تشكل أهداف المنظمة القاعدة الأساسية التي تحدد حاجة المنظمة من القوى البشرية ونوعيتها ومن الصعب على إدارة الموارد البشرية أن تخطط لنفسها بمعزل عن فهم أو إدراك الأهداف العامة وقدرة المنظمة على تحقيقها.

2. الوضع المالي:

الوضع المالي للمنظمة والذي يتمثل في قدرتها على تخطيط وتحديد الموارد البشرية. والوضع المالي يؤثر على أنشطة أخرى مثل استقطاب الكفاءات المؤهلة وإبقاءها على رأس العمل وكذلك التأثير على برامج التدريب والحوافز الخ.

3. التغيرات التنظيمية:

تعتبر التغيرات التنظيمية كإعادة توزيع العاملين على الوظائف أو أحداث تغيير في الهيكل التنظيمي من المؤثرات الداخلية في تحديد طلب الموارد البشرية. خاصة فيما يتعلق بتدريب وتنمية العاملين وكذلك في حالة إعادة توزيع الأفراد والذي بدوره قد يتطلب إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية.

4. حجم العمل:
يعتمد حجم الموارد البشرية المطلوبة لأداء عمل معين على حجم ذلك العمل ونوعيته.


المؤثرات الخارجية:

يتأثر حجم الموارد البشرية المطلوبة لأي منظمة بمجموعة من المتغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة الخارجية ومن أهم تلك العوامل:

1. عوامل اقتصادية:

تتأثر المنظمة بالأوضاع الاقتصادية الخارجية المحيطة بها كالتضخم الاقتصادي
ومعدل البطالة ومعدل أسعار الفائدة. فارتفاع معدل البطالة يؤدي إلى وجود فائض
في سوق العمل مما يعني توفر فرصة أكبر للاختيار من الموارد البشرية المطلوبة.


2. سياسة العمالة في الدولة:

وتتضمن هذه التشريعات القانونية التي تضعها الدولة مثل وضع سياسات عمالية أو
وضع حد أدنى من الأجور
الخ.



3. عوامل تقنية:

يقصد بذلك نوع وحجم التكنولوجيا المستخدمة مما قد يؤثر على حجم الموارد البشرية
المطلوبة وكذلك نوعيتها واثر ذلك على برامج تدريب العاملين وتطويرهم.


4. أوضاع سوق العمل:
ويتمثل هذا في التغيرات التي تطرأ على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز وما ينتج عن ذلك من إمكانية توفر الاحتياجات المطلوبة من الموارد البشرية.


5. عوامل تنافسية:

ويتمثل هذا في أنه كلما ازدادت المنافسة بين الشركات تصبح حاجة المنظمة اكبر لكفاءات بشرية مدربة وماهرة.

6. العوامل الاجتماعية السكانية:

ويتمثل هذا في حركة السكان وانتقالهم من منطقة جغرافية إلى أخرى أو الهجرة العائدة أو الخارجة واثر ذلك على سوق العمل من حيث الفائض أو العجز.

التنبؤ باحتياجات المنظمة:

الهدف الرئيسي من تخطيط الموارد البشرية هو توفر الأعداد والنوعية المطلوبة من العاملين من هنا تظهر أهمية التنبؤ باحتياجات الموارد البشرية للمنظمة ومن أهم هذه الطرق ما يلي:

1. طريقة تحليل عبء العمل:

تعتمد هذه الطريقة على أن يتم تحديد الأهداف وترجمتها إلى أرقام خاصة بعدد الساعات الفعلية المطلوبة لأداء عمل معين. بحيث يتم بعد ذلك تحديد حجم العمل الذي يستطيع الفرد الواحد القيام به خلال فترة زمنية محدودة. ونصل إلى الزمن الفعلي المطلوب بعد طرح عدد الساعات الضائعة أثناء العمل ( مثل استراحات الخ).

مثال:

قررت شركة ما إنتاج 6000 حذاء يوميا علما أن الحذاء الواحد يأخذ20 دقيقة لإنجازه.
عدد ساعات العمل اليومي 9 ساعات. هناك ساعة استراحة واحدة يوميا.

المطلوب:

تحديد حجم القوى العاملة اللازمة لإنتاج 6000 حذاء يوميا.

الحل:

6000 X20 = 120 000دقيقة الوقت المطلوب لإنتاج 6000 حذاء يوميا

120 000 = 2000ساعات عمل الوقت اللازم للإنتاج
60

2000 =2000 = 250 موظف تحتاج الشركة لتحقيق الهدف المرسوم.
9-1 8


2. طريقة تحليل قوة العمل:

تركز عملية تحليل قوة العمل على العدد الموجود من الأيدي العاملة مقارنة مع العدد المطلوب من الأيدي العاملة حسب تحليل عبء العمل. ويمكن لنا أن نتوصل إلى تحليل قوة العمل من خلال وسيلة أساسية في التحليل ألا وهي معدل دوران العمل.

معدل دوران العمل:

معدل دوران العمل هو "معدل تغير العمل في المنظمة خلال فترة زمنية محددة إما بالدخول أو الخروج بأشكاله المختلفة. وهو يقيس مدى استقرار الموظفين ورضاهم الوظيفي.

مثال:

بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في بداية شهر أيلول4000موظف
بلغ عدد العاملين في منظمة "س" في نهاية شهر أيلول4100موظف
بلغ عدد المعينين في المنظمة خلال شهر أيلول 100موظف
بلغ عدد الأشخاص الذين تركوا العمل خلال شهر أيلول 40 موظف

المطلوب:

ما هو معدل دوران العمل (العاملين) في المنظمة لشهر أيلول.



معدل دوران العمل هو:


متوسط عدد الأشخاص الذين عينوا والذين تركوا الخدمة خلال شهر أيلول
______________________________________________ X100 %
متوسط عدد العاملين خلال شهر أيلول


40) + (100140
22
–––––––––– X 100 % = –––––– X 100 % =
(4000 + 4100) (8100)
22

70
––––– X100 % = 1.7 معدل دوران العمل خلال شهر أيلول.
4050



3. خرائط الإحلال:

تشتمل خرائط الإحلال على معلومات عن الأفراد المرشحين للوظائف التي من المحتمل أن تكون شاغرة في المستقبل خاصة فيما يتعلق بخبرات وإمكانيات هؤلاء الأفراد. وتشتمل على معلومات عن الوظيفة وشاغلها وتاريخ الترقية المتوقعة بالإضافة إلى معلومات عن الشخص البديل وإمكانياته.

4. تحليل مخزون الموارد البشرية:

يتعلق تحليل مخزون الموارد البشرية العاملة بدراسة ما يتوفر لدى المنظمة من موارد بشرية من الناحيتين الكمية والنوعية عن طريق المسح الإحصائي. ويتضمن المسح المعلومات الشخصية والتعليم والخبرة والإنجاز والأهداف المستقبلية لكل موظف. ويساعد تحليل مخزون الموارد البشرية على تحديد الاحتياجات التدريبية والكشف عن مناطق الخطر في المنظمة كدوران العمل وكذلك معرفة المراكز الإدارية التي يتوقع أن تكون شاغرة مستقبلا.



5. أسواق العمالة الخارجية:

في حالة عدم مقدرة المنظمة على توفير احتياجاتها من الموارد البشرية اعتمادا على مصادرها الداخلية عليها التوجه للأسواق الخارجية لإشباع حاجاتها المستقبلية. وهذا يتطلب دراسة أسواق العمالة الخارجية. ويتطلب ذلك معرفة أعداد خريجي الجامعات والمعاهد ونوعية العمالة المتوفرة في السوق وكذلك معرفة الوضع الاقتصادي ومستوى الأجور وسلم الرواتب.

نجاح تخطيط الموارد البشرية:

لضمان نجاح تخطيط الموارد البشرية فانه لا بد من توفر أسباب عديدة من أهمها:

1. دقة أهداف المنظمة:

أن نجاح تخطيط الموارد البشرية يرتبط بأهداف المنظمة التي تسعى لتحقيقه
والقدرة على ربط هذه الأهداف بأنظمة الموارد البشرية وأعمالها ( أهداف مثل زيادة
حصة الشركة في السوق
الخ ).


2. توفر المعلومات والبيانات الدقيقة

تعتبر المعلومات والإحصائيات الخاصة بتلك القوى ودقتها يؤدي إلى الوصول
بالمخططين إلى نتائج دقيقة عن حجم القوى البشرية التي تحتاجها المنظمة سواء
من الداخل أو من الخارج ونفس الشيء يقال عن أهمية البيانات والمعلومات
الإنتاجية.


3. دعم الإدارة العليا لعملية التخطيط
لا يمكن وضع خطة وتنفيذها بنجاح دون دعم الإدارة العليا لها خاصة عندما تتطلب خطط
الموارد البشرية إحداث تغيرات جوهرية في وظائف وأعمال المنظمة.


4. ارتباط تخطيط الموارد البشرية بوظائف إدارة الموارد البشرية الأخرى.
بالإضافة إلى تنفيذ الخطة وتطبيقها يحتاج إلى التنسيق مع الأقسام والوظائف الأخرى في إدارة الموارد البشرية. فقد يتطلب الأمر إلى تغيير في سياسات الأجور أو تغيير في سياسات التدريب أو الهيكل التنظيمي.






الوحدة الرابعة
الاختيار والتوظيف
Recruitment and Selection
تعتبر عملية التوظيف من أهم أنشطة إدارة الموارد البشرية لأنها تهدف إلى توفير افضل العناصر من ذوي الكفاءات والمؤهلات الممتازة. وتعود أهمية عملية التوظيف لإدارة الموارد البشرية في منع أو التقليل من توظيف الشخص الخطأ (الغير مناسب) والذي سيكلف المنظمة الكثير جدا. فبالإضافة إلى تكلفته على المنظمة من حيث الراتب والبدلات فهناك تكلفة قد تكون أضعاف أضعاف ذلك والتي تترتب على الخسائر الناتجة عن القرارات الخاطئة التي يقوم بها الشخص المعين وقد تصل إلى خسارة المنظمة بعض حصتها في السوق بالإضافة إلى خسائر أخرى قد تلحق بالمنظمة.

تقتضي عملية تعيين الأشخاص دراسة مسبقة ودقيقة للوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية (مواصفات الشخص الذي سيشغل الوظيفة) وكذلك دراسة والتعرف على مصادر الموارد البشرية والأخذ بعين الاعتبار الجانب الأخلاقي في عملية التوظيف.

تعريف التوظيف:

يمكن تعريف عملية التوظيف على أنها مجموعة من الفعاليات التي تستخدمها المنظمة لاستقطاب مرشحين للعمل والذين لديهم الكفاءة والتميز والقدرة على المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة.

مصادر استقطاب الموارد البشرية:

على الرغم من تنوع مصادر الحصول على الموارد البشرية إلا أن الباحثين صنفوا هذه المصادر إلى مصدرين رئيسيين وهما: المصادر الداخلية والمصادر الخارجية.

مصادر داخلية:

المقصود بالمصادر الداخلية هو اعتماد المنظمة على الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة والتي تتوفر فيهم شروط ومتطلبات الوظيفة حيث يتم ذلك من خلال عدة طرق منها:

1. الترقية 2. النقل الوظيفي 3. الإعلان الداخلي 4. المعارف والأصدقاء



من مزايا هذا النوع من التوظيف:

1. رفع الروح المعنوية لدى العاملين وبذلك يتحقق الولاء والإخلاص والاستقرار الوظيفي
وهذا بدوره يساعد على تحقيق الأهداف المنشودة.


2. يوفر هذا المصدر عمالة لديها خبرات في العمل وهذا بدوره يقلل تكاليف التدريب.
3. المحافظة على القوى العاملة في المنظمة من التسرب في حالة الترقية والتقدم.
4. المحافظة على السرية خاصة إذا كانت الوظيفة تتطلب ذلك.
5. تحفيز الموظفين ورفع قدراتهم من اجل الحصول على الترقية.

عيوب ومحاذير هذا النوع من أنواع التوظيف:

1. حجب خبراتوأساليب عمل جديدة يمكن الحصول عليها من الخارج.
2. قد يتم سوء اختيار العاملين في حالة الترقية
3. عدد الموظفين المتقدمين للوظيفة يكون محدود وقليل نسبيا.
4. قد لا تكون المصادر الداخلية بالكفاءة المطلوبة.

مصادر خارجية:

من غير الممكن الاعتماد على المصادر الداخلية فقط في التوظيف مما يضطر المنظمة للبحث عن مصادر خارجية والتي تتمثل بما يلي.

1. تقديم طلبات التوظيف والسير الذاتية مباشرة:

حيث يقوم الأشخاص بالتقدم بطلبات التوظيف أو إرسال السير الذاتية بالبريد أو عن طريق الإنترنت والبريد الإلكتروني.

2. عن طريق الإعلان:

الإعلان بالصحف أو الراديو والتلفاز وكذلك في المجلات.

3. مكاتب توظيف (استشارات):

وهي عبارة عن مكاتب متخصصة تقوم بعملية التوظيف بالتنسيق مع المنظمة صاحبة الشان حيث أصبحت هذه الطريقة من طرق التوظيف الفعالة في الوقت الحالي.

4. المؤسسات التعليمية:

تلعب الجامعات والكليات والمعاهد الفنية دور فعال في توظيف الخريجين حيث ظهرت علاقة وثيقة بين الجامعات والكليات والمعاهد الفنية مع المنظمات وذلك لاستقطاب الخريجين وخاصة المتفوقين منهم من اجل العمل لصالح هذه المنظمات وتتطلب هذه الطريقة وضع برامج تدريب فعالة .

5. النقابات العمالية:

حيث تعمل هذه النقابات على تامين العمل للأفراد وتساعد على تقليل نسبة البطالة.


ضوابط عملية الاختيار والتعيين:

الاختيار هو انتقاء افضل الأشخاص المرشحين وأكثرهم صلاحا لشغل الوظيفة. ويجب اعتماد مبدأ العدالة والمساواة وتكافؤ الفرص أمام جميع المرشحين وان يتم الاختيار على أساس الجدارة والاستحقاق ويجب أن يكون هناك نوع من الضبط عند اختيار الموظفين فالشخص المناسب في المكان المناسب.

خطوات عملية الاختيار:

1. الإعلان عن الشاغر الموجود لدى المنظمة
2. تلقي الطلبات والسير الذاتية
3. تصفية الطلبات وحصر المناسب منها
4. إجراء مقابلات مبدئية
5. إجراء اختبارات تتفق مع طبيعة العمل
6. إجراء المقابلات الرسمية
7. إجراء المفاضلة بين المتقدمين الذين اجتازوا المقابلة الشخصية
8. القيام بعملية التوظيف مع فترة تجربة
9. إعداد العاملين (تدريبهم وتعريفهم على العمل والزملاء)
10. تثبيت الأشخاص الذين اجتازوا فترة التجربة بنجاح.

اختبارات التوظيف:

أصبحت كثير من المنظمات تستخدم اختبارات التوظيف حيث أن هذه الاختبارات تساعد على التنبؤ بقدرة الشخص وأداءه في المستقبل. ويجب أن لا يعتمد على هذه الاختبارات بالكلية (بمفردها) في عملية التوظيف بل تكون مساعدة في عملية الاختيار والتوظيف ويمكن استخدام هذه الاختبارات في عملية التوظيف الداخلي ( ترقية الموظفين) والتوظيف الخارجي.

أنواع اختبارات التوظيف:

اختبارات القدرة على الإنجاز:

يقيس هذا النوع من الاختبارات مقدرة الشخص على تأدية العمل وخبرته في فنون مهنته.

اختبارات الشخصية:

يهدف هذا النوع من الاختبارات إلى الكشف عن جوانب شخصية الفرد لمعرفة مدى ملاءمتها لطبيعة الوظيفة. ومن المعلوم انه من الصعب التنبؤ بدقة الجوانب الشخصية مثل الأمانة والصدق الخ.


اختبارات ميول الشخص وتوجهاته:

يقيس هذا النوع من الاختبارات رغبة وميل الشخص بالقيام بالعمل الذي سيسند إليه ومدى درجة اندماجه مع ذلك العمل. ويساعد هذا النوع من الاختبارات الأفراد على اكتشاف العمل الذي يتناسب مع قدراتهم وميولهم.

اختبار الذكاء (القدرات الذهنية):

تقيس هذه الاختبارات القدرات الذهنية والذكاء وطريقة تفكير الفرد لمواجهة مشاكل العمل وصحة الحكم على الأشياء فالهدف هو التعرف على مستوى ذكاء الفرد ومقارنته مع المستوى المطلوب للوظيفة.

اختبار القدرات:

يقيس هذا النوع من الاختبارات قدرة المتقدم للعمل على التذكر والتعبير والابتكار.

خصائص الاختبار الجيد:

1. استبعاد العبارات الغامضة وان يكون سهل الفهم
1. أن يكون الاختبار قادر على الحكم على مقدرة الشخص من حيث الكم والنوع
2. أن يكون الاختبار أمينا في قياس مقدرة الفرد وان يكون معتدل.
3. أن يتميز الاختبار بالثبات
4. أن يكون الاختبار صالحا لقياس ما صمم من اجله.
5. أن يتميز الاختبار بالموضوعية.

مقابلات الاختيار والتوظيف:

تعتبر المقابلات إحدى طرق الاختيار والتعيين والتي من خلالها يتم التعرف على مدى صحة ومطابقة المعلومات التي قدمها الشخص من معلومات وخبرات من خلال المراحل التي تمت في عملية الاختيار. وبالمقابلة يتم التعرف على الشخص وصفاته التي قد لا يتم بالطرق الأخرى وبالتالي يمكن اخذ قرار فيما إذا كان الشخص مناسب أم لا.



أنواع المقابلات:

المقابلة التمهيدية:
يجري هذا النوع من المقابلات للحصول على بيانات ومعلومات أولية ويمكن أن يتم تعبئة طلب التوظيف الخاص بالمنظمة خلال هذه المقابلة.
المقابلة النموذجية:
تجري هذه المقابلة عن طريق استخدام نموذج يحتوي على أسئلة صممت للحصول على معلومات ضرورية وهذا النموذج يقدم لجميع المتقدمين للوظيفة ويحقق المساواة للجميع.
المقابلة الفردية:

يتم اللقاء بالمقابلة بين كل من المتقدم للوظيفة وموظف من قبل المنظمة وفي الغالب ما يميز هذا النوع من المقابلات التفاعل والتركيز الجيد من قبل الطرفين.

المقابلة الجماعية:

لا يقتصر العدد في هذه المقابلة على شخصين كما في المقابلة الفردية بل يتكون من مجموعة من الأفراد والتي تمثل أحد الأشكال الثلاثة التالية.
· متقدم واحد للوظيفة مع اثنين أو اكثر من طرف المنظمة (ممثلين للمنظمة).

· مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع شخص واحد من طرف المنظمة.

· مجموعة (اثنين أو اكثر) من المتقدمين للوظيفة مع مجموعة (لجنة) من
الأشخاص من طرف المنظمة.


المقابلة الانفعالية:
يستعمل هذا النوع من المقابلات لخلق جو من التوتر لدى الأفراد المرشحين ليتعرف على مدى تحمل وطبيعة تصرف الشخص أثناء جو من التوتر وفي ظل وجود مشاكل.

المقابلة الموجهة:
حيف يتم التركيز في هذا النوع من المقابلات على توجيه الأسئلة من المقابل (ممثل المنظمة) وعلى المتقدم الإجابة عن هذه الأسئلة وبالتالي لا يتوفر في هذا النوع من المقابلات المرونة في المقابلة.

المقابلة الغير موجهة:
يتسم هذا النوع من المقابلات بالمرونة في الأسئلة ولا يوجد تقيد بمعلومات محددة يجب الحصول عليها. وهذه الطريقة على العكس من المقابلة الموجهة.





الوحدة الخامسة
الدوافع والحوافز
Motivation and Incentives
يكمن أهمية الدوافع والحوافز في أثرها بالسلوك الإنساني في كونها عاملا مهما في تحديد سلوك الأداء الفردي في العمل. ومهما تساوت أو تقاربت خبرات الأفراد وقدراتهم إلا أن أحد أسباب اختلاف الأداء يعود إلى قوة الرغبة أو الدافعية لأداء العمل.

تعريف الدوافع:
الدوافع هي عبارة عن مجموعة الرغبات والحاجات والقوى الداخلية المحركة والموجهة للسلوك الإنساني نحو أهداف معينة. فهي كل ما ينشط السلوك الإنساني ويحافظ عليه أو يغير اتجاه السلوك وشدته وطبيعته.

تعريف الحوافز:
الحوافز هي عبارة عن عوامل خارجية وتشير إلى المكافئات التي يتوقعها الفرد من قيامه بعمل معين. أي أنها تمثل العوائد والتي يتم من خلالها استثارة الدوافع وتحريكها.

وبهذا المعنى فان الحافز هو المثير الخارجي الذي يشبع الحاجة والرغبة المتولدة لدى الفرد من أداءه لعمل معين. تتوقف فاعلية الحوافز على توافقها مع هدف الفرد وحاجته ورغبته.

نظريات الدوافع:
هتاك العديد من النظريات التي تحاول تفسير عملية الدافعية لدى الأفراد حيت تم تصنيف هذه النظريات إلى ثلاث مجموعات من النظريات وهي كما يلي:

· نظريات تركز على العامل المحرك للدوافع
· نظريات الدوافع الموجهة للسلوك
· نظريات الدوافع المحافظة على السلوك

ومهما اختلفت هذه النظريات في تفسير الدوافع فهي جميعها تتفق في اعتبار الدوافع عملية تثير سلوك ما لأداء عمل معين لإشباع الحاجات ويمكن توضيح ذلك بالشكل التالي:


الحاجة (شعور بعدم التوازن)


إشباع الحاجة

سلوك
موجه









يوضح الشكل أن الدوافع تبدأ بشعور عدم توازن (حاجة) ثم بسلوك هادف يتلوها محاولة إشباع الحاجة أو الرغبة.

سيتم شرح وتوضيح نظرية واحدة على كل نوع من هذه النظريات التي تم تصنيفها.

I. نظريات تحريك الدوافع:


من الأمثلة على هذا النوع من نظريات الدوافع:

نظرية سلم الحاجات:

يرى أبراهام ماسلو أن حاجات ودوافع الإنسان مرتبة هرميا بحيث يتم إشباع هذه الحاجات بشكل تتابعي هرمي أي لا بد من إشباع الحاجة الأولى قبل الانتقال إلى الحاجة التالية في الهرم.

تعريف الحاجة:

يرى ماسلو أن الحاجة هي عبارة عن قوة داخلية تدفع الفرد لان يقوم بعمل ما لإشباع تلك الحاجة الذاتية.

قام ماسلو بتقسيم حاجات الإنسان إلى خمس مستويات في سلم هرمي كما هو موضح في الشكل التالي:


حاجة تحقيق
الذات
حاجة تقدير
الذات
حاجة الانتماء
سلم الحاجات لدى ماسلو

حاجة الأمان
الحاجات الفسيولوجية

الحاجات الفسيولوجية:

وهي التي تمثل الحاجات الأساسية لحياة الإنسان مثل الأكل والشرب والهواء والجنس, وتشكل هذه الحاجات بداية القاعدة في الهرم أو المستوى الأول من الحاجات.

حاجة الأمان:

هو الشعور بالأمن الجسمي والنفسي وتمثل المستوى الثاني في حاجات هرم ماسلو. مع العلم أنه لا يتم إشباع هذه الحاجة حتى يتم إشباع المستوى الأول في الحاجات حسب ما يراه ماسلو وهكذا بالنسبة للمستويات الأخرى.

حاجة الانتماء:
حاجة الفرد لان يكون عضو في جماعة يتفاعل معهم ويتفاعلون معه.

حاجة تقدير الذات:

حاجة الإنسان للتقدير والاحترام من الآخرين وثقته بنفسه وقدرته وتقدير الآخرين لذلك.

حاجة تحقيق الذات:

وهي حاجة الإنسان لتأكيد ذاته ورسالته في الوجود وان يستفيد من طاقاته وقدراته وان يحقق أهدافه وهي المستوى العالي من الحاجات الإنسانية.
المفاهيم الأساسية لنظرية ماسلو:

1. وجوب إشباع الحاجات الدنيا أولا قبل الحاجات العليا.
2. إذا أشبعت حاجة ما فهي لا تعود دافعا للسلوك.
3. هناك شبكة من الحاجات المتتالية تؤثر في سلوك الفرد
4. إن سبل إشباع الحاجات العليا اكثر من تلك المتوفرة لإشباع الحاجات الأولية.
تقييم نظرية سلم الحاجات (ماسلو):

تتسم هذه النظرية بالوضوح وعدم التعقيد فهي تعمل على ربط بين الحاجة وإشباعها. الحاجات غير المشبعة هي التي تحرك السلوك وتدفعه.

هناك الكثير من الانتقادات التي وجهت لهذه النظرية من حيث وجود صعوبات منهجية وفكرية تحيط بتلك النظرية. ومن هذه الاعتراضات ما يلي:
1. ليس ثمة دليل ملموس يدعم افتراضات ماسلو.
2. إن إشباع حاجة ما قد يشبع حاجات أخرى.
3. لم تؤخذ الفروق الفردية بصدد الحاجات بعين الاعتبار في هذه النظرية.

II. النظرية الموجهة للسلوك:

من الأمثلة على هذا النوع من النظريات الموجهة للسلوك:
نظرية التوقعات (فروم):
تستند نظرية التوقعات إلى أربعة مفاهيم أساسية وهي:

1. قوة الرغبة:
وهو اعتقاد الفرد وإدراكه بأن الجهد المبذول في أداء عمل ما سيؤدي إلى الإنجاز المطلوب. وتتمثل هذه الرغبة في نتيجة تحقق الفوائد المتوقعة من أداء عمل معين.

2. التوقع:
يتمثل التوقع باعتقاد الفرد بان مستوى جهد معين يضعه في أداء عمل ما يستحق مستوى معين من الأداء.

3. الوسيلة:
هي طريقة ما يمكن من خلالها تحقيق نتيجة أو مستوى محدد.
فعلى سبيل المثال قد يضع الطالب برنامج "دراسة يومية لمدة ساعتين على الأقل" يمكنه من الحصول على نتيجة معينة (علامة 80 فما فوق).

4. النتائج:
وهي ما يحصل عليه الفرد من نتيجة جهد أو أداء ما.


مثال:
ففي حالة دراسة الطالب في الثانوية العامة وحسب هذه النظرية يفترض ما يلي :

الجهد:

يمثل الجهد هنا ما يبذله الطالب في الثانوية العامة من وقت وتحضير ودراسة وإعداد.

الأداء:

الأداء هو ما يحققه الطالب من إنجاز في المساق كحصوله على تقدير عال كعلامة 90 مثلا.

النتائج:

النتائج هي المحصلة النهائية للإنجاز كأن يحقق من الحصول على المعدل العالي دخول الجامعة ودراسة التخصص المرغوب فيه.


III. نظريات المحافظة على السلوك:

من الأمثلة على نظريات المحافظة على السلوك:



نظرية التعزيز (سكنر):

تختلف هذه النظرية عن سابقاتها حيث يرى سكنر في أن العوامل الخارجية البيئية هي المحددة للسلوك الإنساني وهذا يجعل دور العقل والتفكير اقل أهمية لدى المشتغلين بهذه النظرية من غيرهم.

ومن هنا فأن المعززات حسب هذه النظرية هي التي تتحكم بالسلوك. ويتم التحكم بتشكيل السلوك الفردي عن طريق المعززات.

المعززات:
هي النتائج التي تعقب مباشرة استجابة ما من الشخص والتي تزيد من إمكانية تكرار ذلك السلوك وتأتي على شكل معززات إيجابية وسلبية.

المعززات الإيجابية:
القيام بتقديم المكافأة (التعزيز) في المرات والحالات التي يبدي فيها الفرد السلوك المطلوب.

المعززات السلبية:
معاقبة السلوك أو عدم إعطاء المكافأة (التعزيز) أو تجاهل السلوك في الحالات التي لا يقدم الفرد السلوك المطلوب.

أشارت الكثير من الدراسات الميدانية إلى أن استراتيجية إعطاء الحوافز الإيجابية أو سحبها يؤدي إلى نتائج افضل من استخدام استراتيجية إعطاء العقاب باعتباره حافز.

الأساليب التي تحكم عملية التعلم ( أساليب إشراط إجرائية):
يمكن النظر إلى هذه الأساليب على أنها تحكم عملية تعلم السلوك أو نقل السلوك المكتسب وإستمراريته ومن هذه الأساليب:

1. التدعيم:
وهي تقديم حافز أو سحبه كلما قام الفرد بسلوك محدد

2. التدرج التقريبي:
تجزئة السلوك إلى جزيئات بحيث يتعلم الفرد الأسهل ثم الانتقال إلى الأكثر صعوبة مع تدعيم ذلك بمعززات.

3. فورية التدعيم:
بحيث يكون التعزيز بعد السلوك المرغوب مباشرة لتقوية الربط بين الفرد والسلوك.

4. المعرفة بالنتائج:
توفر معلومات عن تقييم سلوك الفرد خاصة فيما يتعلق بالأنشطة المحددة.

دور الإدارة بالمشاركة في الحفز:

تلعب الإدارة دورا أساسيا في تحفيز الموظفين ودفعهم لزيادة الإنتاجية. فأسلوب الإدارة في تعاملها مع الأفراد وإيجاد الوسائل الفعالة والضرورية لإشباع حاجاتهم وطموحاتهم وتحقيق رغباتهم تدفعهم لبذل المزيد من الجهد لزيادة الإنتاج وتحقيق أهداف المنظمة.

ويمكن توضيح دور الإدارة في تحفيز الموظفين من خلال الأساليب التالية.

I. أسلوب توسيع الوظيفة وإغناءها: Job Enlargement

هي عبارة عن توسيع الوظيفة التي يقوم بها الفرد عن طريق إضافة أنشطة جديدة أو تنويع المهام التي يؤديها الفرد بحيث تنعكس إيجابيا على رضا العاملين.

فتوسيع الوظيفة هو أحد أساليب الإدارة التي تستخدمه في تحفيز وتنشيط ودفع أداء الموظفين نحو السلوك المرغوب. ويزود الفرد بمهارات جديدة ومنوعة ويزيد من فرص النمو والتقدم للعاملين.

II. الإدارة بالأهداف : Management By Objective

هي عبارة عن أسلوب عمل يستند إلى سلسلة من الخطوات بحيث تقوم الإدارة والعاملين في تحديد الأهداف بشكل مشترك وكذلك في تحديد الإنجاز المتوقع ومعايير تقييم الأداء.

تقوم فلسفة الإدارة بالأهداف على مبدأ المشاركة بوضع أهداف التنظيم أو جزء منها لتحقيق كفاءة اكبر من خلال تحفيز ودفع الموظفين.

تستند نظرية الإدارة بالأهداف إلى المنطلقات التالية:

1. الهدف محدد وموجه للسلوك الإنساني.
2. الأهداف تشكل معايير يمكن على ضوئها تقييم أداء الفرد
3. الأهداف توصل الأنشطة والمسارات والموارد وتوجه الجهد الجماعي
4. أهداف الفرد في المنظمة تعكس رغبات وتوقعات لديه

أنواع الحوافز:

تم تصنيف الحوافز إلى فئتين أساسيتين هما الحوافز المادية والحوافز المعنوية.



الحوافز المادية:

تعتبر من اكثر أنظمة الحوافز شيوعا وذلك لقدرتها على إشباع عدد من الحاجات الأولية أو الدوافع الأساسية لدى الفرد. ومن أمثلة هذه الحوافز:

1. المكافآت والزيادة الدورية
2. المشاركة في الأرباح
3. أقلمة الحوافز المادية مع بيئة العمل كربط الأجر بالإنتاج.

الحوافز المعنوية:

على الرغم من أهمية الحوافز المادية إلا أنها لا تكفي وحدها فالأفراد يختلفون في دوافعهم وعليه فان نظام الحوافز الفعال هو القادر على تطوير وسائل تحفيز تتلاءم مع دوافع الأفراد ورغباتهم.

تعتبر الحوافز المعنوية (غير المادية) مكملة ومرافقة للحوافز المادية فيكون استخدامها استكمالا للحوافز المادية لتحقيق مستوى افضل من الأداء. ومن أمثلة هذه الحوافز:

1. ضمان العمل واستقراره. 2. الحوافز الاجتماعية المعنوية
3. التقدم الوظيفي. 4. المشاركة في اتخاذ القرارات
5. العمل الجماعي والعلاقات الاجتماعية. 6. المركز والمكانة

خصائص نظام الحوافز الفعال:

1. زيادة الإنتاجية.
2. تدعيم قدرات العاملين وقدراتهم وترغيبهم في الوصول إلى النتائج وتحقيقها.
3. ربط مصالح الفرد وأهدافه بالمنظمة وأهدافها
4. حل المشاكل المتعلقة برضى العاملين



شروط يجب توفرها بأنظمة الحوافز:

1. عدالة الحوافز وكفايته 2. الاستمرارية في إعطائها
3. ارتباطها المباشر بدوافع العاملين 4. بعدها عن العلاقات الشخصية
5. تكيفها مع توقعات العاملين 6. أقلمتها مع بيئة العمل.

6. وارتباطها بجهود الأفراد والعاملين لتحقيق الكفاية الإنتاجية.





الوحدة السادسة
الأجور والرواتب
Compensation and benefits


نفس الوظيفة في نفس الشركة يتم دفع أجور مختلفة لشاغليها ؟! كيف يتم اتخاذ هذه القرارات ومن المسؤول عن اتخاذها ؟! ما الذي سيترتب وينعكس على كل من الموظف وصاحب العمل من جراء ذلك ؟.

تعريف الأجور والرواتب (التعويض والمكافأة):

الأجور تشير إلى جميع أشكال التعويضات المادية والخدمات والفوائد التي يحصل عليها الموظف من المنظمة مقابل الجهد الذي يبذله الشخص في العمل واستغلاله لكافة طاقاته وإمكانياته والقيام بالمهام والمسؤوليات المنوطة بالوظيفة إسهاما منه في تحقيق أهداف المنظمة. وبشكل عام يمكن القول أن مرجع دفع الأجور يكون على أساس وحدة الزمن أو على أساس كمية (وحدة) الإنتاج.

تلعب الأجور دورا أساسيا في حياة الأفراد والمنظمات وكذلك دورا مهما في تحسين مستوى الأداء ورفع الكفاءة الإنتاجية للموظفين حيث تعد الرواتب الوسيلة الأساسية لإشباع رغبات الموظفين المتعددة. ومن شروط تحسين الأداء هو عدالة الأجور والتي تتمثل في أن يحصل الموظفين على رواتب تتناسب مع ما يقدمونه للمنظمة من إمكانيات وقدرات ومهارات وخبرات.

من خلال ما تقدم تبرز أهمية وضع أنظمة أجور عادلة للموظفين. ومن الطرق الأساسية في تحديد معدل الأجر الذي يتناسب مع طبيعة العمل ومحدداته بناءا على الوصف والمواصفات الوظيفية وهو ما يسمى "بتقييم الوظائف" Job Evaluation والتي سيتم شرحها لاحقا.

ويمكن تقسيم الأجور والرواتب إلى تعويضات مباشرة (ترتبط مباشرة بالعمل) وغير مباشرة (لا ترتبط مباشرة بالعمل) كما هو موضح في الشكل أدناه.

التعويضات




مباشر غير مباشر


رواتب بدلات علاوات حوافز تأمينات تقاعد ونهاية خدمة إجازات


أهمية الأجور والرواتب:

1. تشجيع العاملين وتحفزهم لمزيد من الأداء والإنتاجية.
2. تساعد على تخفيف حدة الإضراب والتوتر النفسي من خلال تعويضهم.
3. تمثل الأجور والرواتب العائد الوحيد الملموس والممكن قياسه لتوظيف العاملين لكافة إمكانياتهم في العمل.

هدف الأجور والرواتب:

1. جذب افضل العناصر إلى المنظمة.
2. الحفاظ على افضل العناصر البشرية المتوفرة في المنظمة.
3. تحفيز ودفع العاملين لأفضل مستوى من الأداء.

العوامل المؤثرة في تحديد مستوى الأجر:

هناك العديد من العوامل التي تلعب دورا أساسيا ومباشرا في تحديد مستوى الأجر في أي منظمة ولأي وظيفة ومن أهم تلك العوامل.

1. الإنجاز:
المقصود بذلك مستوى الأداء المطلوب من الفرد في الوظيفة التي يشغلها طبقا للمهام والواجبات والصلاحيات المنوطة به. ويشمل كذلك مدى الإنتاج الذي تم تحقيقه حيث أن الإنجاز ومستوى الأجر يتناسبان تناسبا طرديا فكلما زاد الإنجاز يفترض زيادة في مستوى الأجر المتوقع.

2. الجهد:
المقصود بالجهد هنا الجهد العقلي أو الجهد الجسدي والجهد العقلي والجسدي المطلوب يختلف من وظيفة إلى أخرى علما أن العلاقة بين الجهد المطلوب بنوعيه يتناسب تناسبا طرديا مع مستوى الأجر المتوقع.

3. الأقدمية:
الأقدمية تعني عدد سنوات الخبرة العملية التي أمضاها الفرد سواء في الوظيفة أو في المنظمة حيث أن بعض المنظمات تعتبر الأقدمية أحد العناصر المؤثرة في مستوى الأجر وبتالي زيادة راتب الموظف الأقدم في العمل عن زملاءه من نفس المستوى الوظيفي.

4. المؤهل العلمي:
تختلف المواصفات الوظيفية المطلوبة من وظيفة لأخرى فبعض الوظائف تتطلب درجة علمية مثل البكالوريوس لتمكن الشخص من القيام بعمله والبعض الأخر يتطلب درجة الماجستير وهكذا فان الدرجة العلمية المطلوبة للوظيفة لتمكن الموظف من القيام بالوظيفة بشكل فعال تتناسب تناسبا طرديا مع مستوى الأجور.


5. صعوبة العمل:
تختلف درجة صعوبة العمل من وظيفة إلى أخرى فهناك الأعمال الشاقة والأعمال السهلة فكلما كانت الأعمال اصعب كان الأجر المتوقع أعلى.

6. قدرة المنظمة المالية:
أن توفر الموارد المالية في المنظمة سبب رئيسي لتحديد مستوى الأجور في المنظمة والقدرة على الاستمرار في دفعها. كلما كانت الأرباح مرتفعة كان الوضع المالي افضل وبتالي فان إمكانية دفع أجور منافسة تكون أعلى.

7. مستويات الأجور في سوق العمل:
أن معرفة مستويات الأجور السائدة في السوق مهمة جدا للمنظمة من عدة جوانب وخاصة في عملية استقطاب الكفاءات والمحافظة عليها داخل المنظمة لذا لا بد من التعرف على معرفة مستويات الأجور السائدة في السوق قبل تحديد مستوى الأجور لديها.

8. معدل التضخم السائد:
المقصود بالتضخم هو جدول الأسعار السائدة في السوق والذي يعكس مستوى الأسعار الحالية ومعدل الارتفاع الذي طرأ عليها مقارنة مع سنوات سابقة.وكلما ارتفع معدل التضخم بنسبة مئوية يعني ذلك ارتفاع سعر السلع والخدمات بنسب مختلفة. فيجب أن يرتبط تحديد مستوى الأجور بمعدل التضخم.

نظرية عدالة الأجور: Equity Theory

تشير هذه النظرية أن الأفراد تحركهم رغبتهم لان يعاملوا بالعدل في علاقاتهم الوظيفية. وترى أيضا أن الدافعية تفعل فعلها عندما يقارن الإنسان نسبة مدخلاته إلى مخرجاته مع نسبة مدخلات الآخرين ومخرجاتهم ومقارنتهم بنفسه. وهناك أربعة مفاهيم لهذه النظرية:

الإنسان:
المقصود بذلك الفرد الذي تصيبه العدالة أو يمسه الظلم.

المرجع المقارن:
وهنا يقوم الشخص بمقارنة نفسه بفرد أو بمجموعة من الأفراد الذين يقومون بنفس المهام التي يقوم بها وقد يكونوا جيرانه أو أصدقاءه أو زملاءه أو أن يقارن الشخص نفسه بالنظام والذي يشتمل على سياسات الأجور وسياسات الإدارة.

المدخلات:
المقصود بالمدخلات هي الخصائص التي يحملها الشخص إلى العمل مثل المهارات والخبرات والمؤهلات العلمية والعمر الخ.

المخرجات:
وهي العائدات التي يتلقاها الشخص من عمله مثل الراتب.

تقييم الوظائف: Job Evaluation

تعريف تقييم الوظائف:

هي الوسيلة العملية والموضوعية لتحديد القيمة النسبية لأي وظيفة في المنظمة بغرض تحديد اجر عادل للوظيفة. حيث يتم الربط هنا بين معدل الأجور التي يحصل عليها العاملون وبين حجم مساهمة الموظفين في تحقيق أهداف المنظمة.

مزايا تقييم الوظائف:

1. يضع الأسس لتحديد النسب المالية لجميع الوظائف في المنظمة وبالتالي تحديد القيمة
الحالية لكل وظيفة على حدة.


2. يساهم في تفسير وتوضيح أسباب الاختلافات العادلة في الأجور والرواتب بين جميع
الوظائف.

3. يساهم في أيجاد نظام متكامل يساعد على أيجاد وظائف جديدة بدون إحداث خلل في
هيكل الأجور.


4. يساعد تقييم الوظائف على توفير المعلومات لمتخذي القرارات في التدريب والاختيار
ويساعد كذلك على وضع سياسة طويلة المدى خاصة بالرواتب والأجور.


5. يساعد تقييم الوظائف على الاكتشاف المسبق لأي اختلاف أو تعارض في معدل الأجور
أو في القيم النسبية للوظائف.


6. يساعد على تخفيف معدل دوران العمل وفي رفع الروح المعنوية لدى الموظفين.

7. يسهل اجراء مقارنة واقعية بين هيكل الأجور في المنظمة ومقارنتها مع الهياكل الأخرى
في منظمات متشابهة.




مدى فعالية تقييم الوظائف:

هناك عدة أمور يجب أن تؤخذ في الاعتبار حتى يتم استخدام تقييم الوظائف بشكل فعال ومن أهمها:

1. على الإدارة أن تشرك الموظف الذي سيتم تقييم وظيفته التي يشغلها مما يساعد في تقبله
واقتناعه بهذه العملية.


2. تقوم لجنة بتقييم الوظيفة تتكون من الإدارة والموظفين و إدارة الموارد البشرية على أن
يكون جميع الأعضاء عارفين بطبيعة الوظيفة بشكل جيد.

3. يتم تقييم الوظيفة من خلال الوصف الوظيفي والمواصفات الوظيفية. والتأكد من صحة
ومصداقية الوصف الوظيفي المتوفر عن الوظيفة المراد تقييمها هذا ويمكن تقسيم
الوصف الوظيفي إلى عدة عناصر مثل الجانب الفني والإداري والكتابي والتطبيقي.


4. اختيار طريقة التقييم وتحديد العناصر التي سيتم تقييم الوظيفة عليها؟

5. تحديد العناصر التي سيتم استخدامها في تقييم الوظيفة ومن اكثر العناصر استخداما:

أ. الدرجة العلمية ب. الخبرة العملية ت. المسؤولية

ث. المعرفة بالوظيفة ج. مخاطر وظروف العمل.


طرق تقييم الوظائف:

بعد أن يتم تحديد عوامل (عناصر) التقييم التي سيتم استخدامها تبدأ مرحلة التقييم ويمكن تقسيم طرق تقييم الوظائف إلى قسمين رئيسين هما:

أولا: طرق غير كمية : Non Quantitative Methods

I. طريقة الترتيب: Job Ranking

يتم استخدام هذه الطريقة في الشركات الصغيرة والسهلة ويتم ترتيب الوظائف تصاعديا أي من السهل إلى الأكثر صعوبة وأهمية. حيث لا يتم تجزئة الوظيفة إلى عناصرها بل يتم مقارنتها مع الوظائف الأخرى على هذا الأساس (الوظيفة ككل) وتستخدم هذه الطريقة بالمنظمات ذات الأعمال المحدودة.

يتم بهذه الطريقة جمع عدد من الوظائف تحت درجة ( فئة) واحدة ثم يتم ترتيب هذه الوظائف حسب درجة الأهمية والصعوبة.

خطوات ترتيب الوظائف:

1. توفير معلومات تفصيلية من خلال تحليل الوظائف بحيث تعكس تلك المعلومات وصفا
ومواصفات تفصليه لكل وظيفة.

2. تحديد المعايير التي سوف يتم على أساسها ترتيب الوظائف.

3. القيام بترتيب الوظائف حسب الأهمية وذلك من خلال مقارنتها ببعضها بعضا وهناك
أسلوبان يمكن اتباعهما في الترتيب:



أ. طريقة الترتيب البسيط: Simple Ranking

أساس هذه الطريقة هو وجود بطاقة لكل وظيفة حيث يدون فيها كافة المعلومات التفصيلة الخاصة بها ومن ثم يتم ترتيب كافة تلك البطاقات تصاعديا (من اسفل إلى أعلى) حسب الأهمية. يتم اتباع هذا الاسلوب عندما تكون عدد الوظائف محدود ويتم استخدام الاسلوب الأخر في حالة ارتفاع عدد الوظائف.

ب. أسلوب المقارنة الزوجية : Paired-comparison Method

يقوم هذا الاسلوب على مقارنة الوظيفة الواحدة بكل وظيفة أخرى يراد تقييمها. وذلك بمقارنة كل وظيفتين معا (على مرات متتالية وليس على مرة واحدة كما هو الحال في الترتيب البسيط) بحيث يتم مقارنة المعلومات التفصيلية الخاصة بوصف كل وظيفة ومواصفاتها مثل التعليم والخبرة والمهارة ومدى خطورة وظروف العمل. وبالتالي يستطيع المقييم ترتيب هذه الوظائف حسب الأهمية والصعوبة.

ففي حالة وجود أربعة وظائف (4) في منظمة ما نريد ترتيبها ومقارنتها بهذا تكون عدد المقارنات الزوجية هي ستة (6) وتكون الوظيفة التي حصلت على علامات اكثر هي اكثر الوظائف أهمية نتيجة مقارنتها مع الوظائف الأخرى ويمكن استخدام قانون التوافق الذي يمكن بواستطه الحصول على ناتج المقارنة وهو:

ن ( ن 1) حيث " ن " تعني عدد المرات.
2

حيث يتم مقارنة كل وظيفة بالوظائف الأخرى ومن ثم يتم تجميع هذه الجداول ووضعها بجدول واحد لجميع وظائف المنظمة.

II. طريقة الدرجات (التدرج) : Grading System ( Classification)

تقوم هذه الطريقة أساسا على تحديد الدرجات ووصفها وتحديد معايير انتماء الوظائف أليها. بحيث تمثل كل درجة منها مجموعة من الوظائف المتشابهة في الواجبات والمسؤوليات. وتسمى هذه الطريقة بطريقة التصنيف أحيانا والدرجة هنا تسمى الفئة الوظيفية.

العوامل التي يتم تحديد الدرجات على أساسها:

1. مدى التفاوت في القدرات والمهارات المطلوبة لكل وظيفة.

2. حدود الأجر في الوظيفة الداخلة في الدرجة فكلما اتسعت هذه الحدود قل عدد الدرجات.


3. سياسة الترقية في المنظمة إلى أعلى حسب مستوى الأداء وعدد سنوات الخبرة.


الخطوات الأساسية لتقييم الوظائف بطريقة الدرجات (التدرج):

1. تحليل كافة الوظائف في المنظمة.

2. وضع مقياس لكل مجموعة من الفئات الوظيفية وان لا يتم وضع مقياس واحد لجميع هذه
الفئات. ومن ثم يتم تقسيم المقياس إلى درجات.


3. تحديد عدد الدرجات (المجموعات الوظيفية) ووضع وصف دقيق لكل درجة على أساس
الواجبات والمسؤوليات والخبرة علما أن عدد الدرجات يتفاوت من منظمة لأخرى.


4. وضع كل وظيفة في الدرجة التي تتفق مع وصفها استنادا إلى طبيعة العمل.

5. تحديد القيمة المالية لكل درجة من الوظائف ذات المستوى الواحد وقد يكون هناك مدى
للأجر الذي يحدد لكل درجة.


ثانيا: الطرق الكمية : Quantitative Methods

I. طريقة مقارنة العوامل: Factor Comparison

وهي عبارة عن مقارنة الوظائف في المنظمة من خلال تحديد عوامل أساسية في كل وظيفة بحيث تشكل تلك العوامل أسس وقواعد المقارنة. وتتم المقارنة بين الوظائف على أساس مقارنة كل عامل في كل وظيفة على حدة بالمقارنة مع عامل آخر في وظيفة أخرى. وتنصب المقارنة في الأساس على الوظائف الأساسية أو ما يسمى بالوظائف الدالة ( Key Jobs ) في كل مجموعة من الوظائف.

ويشترط في الوظيفة الدالة أن تمثل كافة أنواع الوظائف المراد تقسيمها وجميع المستويات الخاصة بكل نوع منها وان تكون معالمها معروفة وواضحة بحيث لا يكون هناك اختلاف في مستوى الواجبات والمسؤوليات الخاصة بها أو مستوى المهارة المطلوبة في شاغلها.

يتم تحديد أهمية العوامل في هذه الطريقة بقيم نقدية لا بعدد من النقاط على أساس أن اجر كل وظيفة يتحدد من منطلق مجموع القيم النقدية لكافة العوامل في الوظيفة.

مراحل تقييم الوظائف باستخدام مقارنة العوامل:

1. اختيار الوظائف الدالة (Key Jobs ) والممثلة لمجموعات الوظائف المختلفة في المنظمة
ويختلف هذا العدد من منظمة إلى أخرى حسب حجم ونوع النشاط.


2. اختيار العوامل التي تتوافر في الوظائف الدالة والتي ستكون بمثابة معايير للمقارنة مثل
المتطلبات العقلية والجسدية ومتطلبات المهارة والمسؤولية وظروف العمل.


3. تحديد الأجر الذي يدفع في كل وظيفة من الوظائف الدالة في كل المجموعات وذلك من
خلال تحديد نصيب كل عامل من العوامل الأساسية في الوظيفة والتي تشكل معايير
القياس وبناءا على ذلك يتم جمع هذه القيم ويتم بعد ذلك تحديد الأجر العادل للوظيفة.


4. يتم تحويل القيم المالية إلى رتب وذلك بمقارنة القيم التي حصلت عليها الوظائف
الدالة بالنسبة لكل عامل على حدة ومن ثم يتم جمع القيم الناتجة لكل وظيفة.


5. بعد تحديد الوظائف الدالة يتم إعداد المقياس الذي سوف يستخدم بالنسبة لكل عامل من
عوامل التقييم والذي يسمى "مقياس مقارنة العوامل" . ويتكون هذا المقياس من وحدات
نقدية يحدد عليها موضع الوظائف الدالة بما يخص كل عامل من عوامل التقييم. بعد
الانتهاء من ذلك يتم تطبيق نفس الإجراءات على الوظائف الدالة الأخرى.



II. طريقة تقدير النقاط: The Point System

تعتبر هذه الطريقة من اكثر الطرق موضوعية في تقييم الوظائف وأكثرها شيوعا وتقتضي تفتيت الوظيفة إلى عناصرها (عواملها) الأساسية المكونة لها وتقدير قيمة لكل عنصر من تلك العناصر بعدد محدد من النقاط وبجمع هذه النقاط يمكن تحديد درجة أهمية الوظيفة بالمقارنة مع الوظائف الأخرى في المنظمة. بالإضافة إلى الموضوعية والعدالة في التقييم المستخدم بهذه الطريقة فأنها تأخذ بالاعتبار كل عامل على حدة وليست الوظيفة كوحدة واحدة.

يتم في هذه الطريقة تحديد وتعريف العناصر (العوامل) المحددة للوظيفة بشكل دقيق وتحديد أوزان هذه العناصر. ويجب أن تكون مصفوفة القياس تحتوي على جميع العناصر المشتركة في الوظائف التي يراد تقيمها.

مراحل استخدام طريقة النقاط:

1. تحليل الوظائف كما تم بيانه سابقا.

2. تحديد العناصر (العوامل) التي تستخدم باعتبارها معايير للتقييم مع تحديد محتوياتها بالنسبة لمجموعات الوظائف الداخلة في التقييم.

3. تحديد درجات العوامل والنقاط لكل درجة. المقصود بالدرجة هنا مدى توافر أي من عوامل القياس في الوظيفة. ثم يتم بعد ذلك تحديد عدد من النقاط لكل درجة.

4. وضع مصفوفة النقاط لتقييم الوظائف والتي من خلالها يتم تحديد النقاط لكل وظيفة وذلك عن طريق معرفة مدى توفر الدرجات لكل عامل من عوامل القياس وبالتالي تحديد عدد النقاط بناءا على ذلك.

5. يتم تقييم كل وظيفة من وظائف المنظمة باستخدام مصفوفة النقاط لتقييم الوظيفة (مصفوفة النقاط هي عبارة عدد من النقاط لكل درجة يتم تحديدها وعلى سبيل المثال كل درجة مساوية ل " 100 " نقطة وهكذا.

6. يتم تجميع النقاط التي حصلت عليها كل وظيفة ثم يتم ترتيب كافة الوظائف حسب مجموع النقاط التي حصلت عليها كل وظيفة.

بناء هيكل الأجور والرواتب: Pay Scale (Classification)

أن محصلة تقييم الوظائف هو بناء هيكل (سلم) الأجور. الذي سيتم تطبيقه في المنظمة ويتم بناءا علية دفع الأجور والرواتب للعاملين وهو الذي يعكس تجميع الوظائف في مجموعات (درجات) مالية بحيث يحدد راتب كل وظيفة حسب المجموعة التي تنتمي أليها.


خطوات بناء هيكل الأجور:

1. تحديد عدد فئات الوظائف.

2. تحديد معدل الأجر المقابل لكل فئة من تلك الفئات.

3. تعديل هيكل الأجور في شكله النهائي ليتناسب مع سياسة المنظمة.


المزايا الضافية:

1. المزايا الإجبارية.
وهي المزايا التي يجب أن تقدمها المنظمة للعاملين بسبب وجود نص أو تشريع قانوني يحدد تلك المزايا ونوعيتها وكيفية تقديمها للعاملين.

2. المزايا الاختيارية.
وهي المزايا التي تقدمها المنظمة على عاتقها وتتحمل تكاليفها المالية رغبة منها في تشجيع وتحفيز الموظفين نحو الأداء المتميز مع عدم وجود أي نص قانوني ملزم لها بذلك.

الوحدة السابعة
التدريب والتنمية الإدارية
Training and Development


مفهوم التدريب و التنمية (التطوير):

التدريب هو الجهد المنظم والمخطط له لتزويد الموارد البشرية في المنظمة بخبرات ومعارف معينة وتحسين وتطوير وتنمية مهاراتهم وقدراتهم وتغيير سلوكهم واتجاهاتهم بشكل إيجابي مما يساعد الأفراد على أداء وظائفهم الحالية والمستقبلية بفاعلية وبالتالي رفع مستوى الإنتاج وتحقيق أهداف كل من الموظف والمنظمة.

الأسس التي يقوم عليها نشاط التدريب:

· اعتبار التدريب وسيلة إلى غاية وليس غاية بحد ذاته.
· ليس من الضروري أن يكون كل شخص في المنظمة بحاجة إلى تدريب.
· التدريب ليس علاجا لجميع المشاكل فمشكلة سوء الاختيار مثلا لا تحل دائما بالتدريب.
· يقوم التدريب على أساس التخطيط والتنظيم.
· تختلف طبيعة التدريب من منظمة إلى أخرى حسب طبيعة النشاط وطبيعة الوظيفة.
· التدريب نشاط مستمر ما دامت المنظمة تعمل وتنتج ولا ينفذ مرة واحدة في العمر.


أهمية وظيفة التدريب والتطوير في إدارة الموارد البشرية:

من الأنشطة والوظائف الأساسية التي تمارسها إدارة الموارد البشرية وظيفة " التدريب والتطوير " حيث تعتبر هذه الوظيفة من الوظائف المهمة في الإدارة وعليه يمكن القول أن تخطيط التدريب والتطوير وتنفيذه يتطلب وجود قسم خاص يعمل ضمن إدارة الموارد البشرية وتحت إشرافها وفي حالة وجود قسم التدريب مستقل عن إدارة الموارد البشرية يجب أن يكون التنسيق على مستوى عالي جدا بين قسم التدريب وإدارة الموارد البشرية ومن أهم فوائد التدريب ما يلي:

1. يكسب المتدرب مهارات ومعارف ذات علاقة مباشرة بالعمل مما يرفع إنتاجيتهم.

2. يكسب الفرد ثقة بنفسه وقدرة على العمل ويرفع روح المعنوية لديه.

3. يكسب الفرد مهارات جديدة تؤهله إلى الارتقاء.

4. تنمية المرونة لدى الفرد وقدرته على التكيف مع ظروف العمل.

5. التدريب جهد منظم ومخطط له يعمل على تحسين الأداء الحالي والمستقبلي للفرد
والجماعة.


6. التدريب يؤدي إلى تخفيض التكاليف في المستقبل

7. يقلل التدريب ويسهل عملية الإشراف وكذلك يقلل من مخاطر العمل.

8. يساعد التدريب على استقرار الإنتاج في المنظمة.


مراحل عملية التدريب:

العملية التدريبية هي مجموع الأنشطة أو العمليات الفرعية التي توجه لعدد من المتدربين لتحقيق أهداف معينة.

ويمكن تقسيم العملية التدريبية إلى المراحل والعمليات الفرعية التالية:

I. تصميم البرنامج التدريبي:

المقصود بتصميم (تخطيط ) البرنامج التدريبي أن عملية التصميم تمر بخطوات متلاحقة ومن أهم هذه الخطوات ما يلي:

1. تحديد أهداف البرنامج التدريبي.
الأهداف هي الغايات التي يرجى تحقيقها من وراء البرنامج التدريبي. وتوضح الأهداف ما يراد إحداثه من تغيير في مستوى أداء الأفراد ويجب عمل تحليل لاحتياجات التدريب عند الموظفين قبل البدء بعملية التدريب.

2. تحديد نوع المهارات التي سيدرب عليها:
من الأمثلة على المهارات التدريبية المطلوبة المهارات اللغوية والمهارات الفنية والمهارات الخاصة بالاتصال مع الآخرين وكذلك المهارات الفكرية كالتخطيط وغيره.

3. وضع المنهاج التدريبي.
المقصود بالمنهاج التدريبي هو المادة التدريبية التي سوف تقدم للمتدربين ويتم تحديدها بناءا على الاحتياجات المطلوبة.

4. اختيار اسلوب التدريب والتطوير
هناك أساليب عدة للتدريب مثل المحاضرة وعن طريق تمثيل الدور وغير ذلك من الطرق.

5. اختيار المدربين
أن اختيار المدربين من العوامل المهمة في إنجاح البرنامج التدريبي وذلك لان المدرب يمثل الوسيلة التي عن طريقة يتم نقل المادة التدريبية إلى المتدربين.

6. تحديد مكان إقامة برنامج التدريب
يعتمد تحديد مكان إقامة البرنامج التدريبي على عدة أمور منها إمكانية المنظمة المادية وطبيعة المادة التدريبية وكذلك على طبيعة العمل وظروفه.

7. تحديد فترة البرنامج
يختلف مدة المادة التدريبية وذلك بناءا على طبيعة المادة وعلى الاسلوب المستخدم وعلى مدى تفرغ المتدربين لبرنامج التدريب.

8. توفير مستلزمات البرنامج التدريبي.
ومن أهم المستلزمات قاعات التدريب ووسائل الإيضاح اللازمة والمسؤول الإداري للبرنامج وغير ذلك من المستلزمات.

II. تنفيذ البرنامج التدريبي:

أن مرحلة التنفيذ هي مرحلة إدارة البرنامج و إخراجه إلى حيز التنفيذ ويتم تحديد المكان والزمان للبرنامج وفي الغالب يتم تحديد مشرف أو منسق لتنفيذ البرنامج. وفي هذه المرحلة يتبين حسن وسلامة عملية التخطيط ومدى إمكانية تطبيقه بنجاح.

III. تقييم البرنامج التدريبي:

المقصود بالتقييم هنا هو قياس كفاءة البرنامج التدريبي ومدى نجاحه في تحقيق الأهداف التي وضع من اجلها. ومن الممكن أن تكون عملية التقييم أثناء وبعد عملية تطبيق التدريب وهناك عدة نماذج فكرية للجوانب التي تشملها عملية التقييم ومن هذه النماذج "نموذج كير كباتريك" والي يشير فيه إلى الجوانب التالية: ردود الفعل / التعليم / السلوك / النتائج.

ومن الأساليب التي يمكن تقييم مدى استفادة المتدربين من البرنامج التدريبي ما يلي:

1. مقارنة تقييم أداء المتدرب قبل وبعد البرنامج التدريبي:

2. الاختبارات حيث يمكن قياس مدى استيعاب واستفادة المتدربين من البرنامج.

3. الترقيات الناتجة عن كفاءة وسلوك المتدربين الجيد بعد البرنامج التدريبي

4. ظهور تحسينات على الإدارات التي يعمل فيها المتدربون.
أهداف عملية التقييم:
1. الوقوف على الثغرات التي حدثت خلال تنفيذ البرنامج ومعالجتها وتفاديها في المستقبل.
2. معرفة مدى نجاح المدربون في نقل المادة التدريبية
3. إعطاء صورة واضحة عن مدى استفادة المتدربين من البرنامج التدريبي ويتم ذلك
بتقييم المتدرب قبل وبعد عملية التدريب.

أنواع التدريب:
I.التدريب حسب عدد المتدربين:
1. التدريب الفردي
2. التدريب الجماعي
II. التدريب حسب المكان الذي يتم فيه التدريب:
1. التدريب في موقع العمل
2. التدريب خارج موقع العمل
III. التدريب حسب تاريخ التعيين في المنظمة:
1. تدريب العاملين الجدد
2. تدريب العاملين القدامى
IV. التدريب حسب فئة العاملين المتدربة:
1. التدريب الإداري
2. التدريب الصناعي
V. التدريب حسب المادة التدريبية أو حسب المهارة المراد إكسابها للمتدرب.
1. التدريب اللغوي
2. التدريب الفني
3. التدريب التخصصي
4. التدريب على اتخاذ القرار

وسائل تحقيق الفعالية في تدريب الموارد البشرية:

يجب أن تتوفر عدد من الشروط في أي نوع من أنواع التدريب لجعله فعالا ومن أهم هذه العوامل ما يلي:

1. أن يكون التدريب قائما على أساس تغيير اسلوب الأداء والسلوك والتفكير للأفضل.

2. أن يكون التدريب قائما على أساس احتياجات العمل والفرد من المهارات والقدرات.

3. أن يتم تطبيق ما تم تعلمه من التدريب وان يكون هناك نظام حوافز لذلك.

4. أيجاد الظروف المناسبة التي تمكّن الموظف من تطبيق ما تعلمه في التدريب

5. أن ينظر للتدريب على أنه نشاط مستمر

6. متابعة المتدربين بعد عودتهم إلى عملهم ليتمكنوا من تطبيق التدريب

7. أن يكون التدريب متطور في مادته وأسلوبه وان يتم دعم ذلك من الإدارة

8. تدريب الرؤساء يجب أن يوجه تدريبهم على حل المشكلات واتخاذ القرارات.



















الوحدة الثامنة
تقييم الأداء
Evaluation Assessment


تعريف تقييم الأداء ومفهومه:

هو عملية قياس أداء وسلوك العاملين أثناء فترة زمنية محددة ودورية وتحديد كفاءة الموظفين في أداء عملهم حسب الوصف الوظيفي المحدد لهم. ويتم ذلك من خلال الملاحظة المستمرة من قبل المدير المباشر في غالب الأحيان. ويترتب على ذلك إصدار قرارات تتعلق بتطوير الموظف من خلال حضور برامج تدريبية أو قرارات تتعلق بترقية الموظف أو نقلة وفي أحيان أخرى الاستغناء عن خدماته.

فوائد تقييم الأداء:

1. تزويد المدراء ومتخذي القرار عن مستوى أداء الموظفين في المنظمة.

2. يساعد تقييم الأداء على معرفة مدى مساهمة الموظفين في تحقيق أهداف المنظمة ومدى
ملائمة الموظف للوظيفة التي يشغلها بشكل موضوعي وعادل.


3. إشعار الموظفين بالمسؤولية واعلامهم أنه سيتم تقدير جهودهم من قبل الإدارة
وان عملية الترقية والنقل والعلاوات لا تتم إلا عن طريق ذلك وتزويدهم بمعلومات عن
مستوى أدائهم.


4. تقييم أداء الموظفين يساعد المدراء على اتخاذ قرارات بشأن تحسين وتطوير أداء
الموظفين واقتراح المكافئات المالية بناءا على مستوى الأداء وتميزه مما يساعد على رفع الروح المعنوية وتقليل معدل دوران العمل .


5. يزود تقييم الأداء إدارة الموارد البشرية بمعلومات واقعية عن أداء العاملين في المنظمة
وما يجب على إدارة الموارد البشرية في عملية تخطيط الموارد البشرية ومدى احتياج
الفرد لبرامج التدريب بناءا على ذلك.




انتقادات حول عملية تقييم الأداء:

1. احتمال وجود تحيز سواء كان سلبي أو إيجابي.

2. صعوبة تقييم بعض الأعمال وخاصة غير الملموسة منها.


3. مقاومة العاملين للتقييم.

4. عدم توفر نماذج ومعايير التقييم المناسبة لمختلف الموظفين في كثير من الاحيان.


أهداف ( استخدامات ) تقييم الأداء:

I. في المجال الإداري:

1. يتم استخدام تقييم الاداء في ترقية الموظفين
2. يتم استخدام تقييم الاداء في نقل الموظفين إلى وظائف اكثر ملائمة لهم.
3. يتم استخدام تقييم الاداء في تحديد المكافئات التشجيعية والعلاوات.
4. يتم استخدام تقييم الاداء في تحديد العقوبات التأديبية والفصل.
5. يتم استخدام تقييم الاداء في الكشف عن الاحتياجات التدريبية وكوسيلة لتطوير الاداء.

II. في مجال تطوير المنظمة والفرد:

يسعى تقييم الاداء إلى تحقيق بعض الأهداف التي تسهم في آن واحد بتطوير أداء الفرد والمنظمة ككل من خلال الكشف عن نقاط الضعف عند الموظف والعمل على تدريبه من اجل رفع إنتاجيته وبالتالي إنتاجية المنظمة من خلال جهود العاملين, ومن هذه الأهداف:

1. وسيلة لتطوير الاداء الذاتي:

من خلال قياس الأداء يستطيع الشخص معرفة جوانب القوة وتعزيزها ومعرفة جوانب القصور والعمل على تفاديها وتطوير نفسه.

2. تنمية الكفاءة لدى الرؤساء:

تقتضي طبيعة التقييم من الرؤساء ملاحظة أدار مرؤوسيهم وسلوكهم أثناء العمل ومن ثم القيام بتحليل ذلك ليكونوا قادرين على التقييم والقيادة الرشيدة والفعالة.

3. الكشف عن الاحتياجات التدريبية:

من أهداف عملية التقييم الكشف عن نقاط الضعف عند الموظف وبالتالي اقتراح البرنامج التدريبي المناسب للموظف.

مقاييس الاداء:

مقاييس الأداء هي العوامل والمعايير التي يتم قياس أداء العاملين بموجبها ويجب أن يتم تحديد الجوانب التي يراد تقييمها في أداء الفرد وتنقسم معايير تقييم الاداء إلى قسمين هما:

I. العناصر:
تمثل العناصر مجموعة من الصفات والميزات التي يجب أن تتوفر في الموظف لكي يكون قادر على أداء وظيفته بشكل جيد وفعال.

وتقسم هذه العناصر إلى عناصر ملموسة وعناصر غير ملموسة ومن البديهي أن يكون قياس العناصر غير الملموسة اصعب في عملية القياس من العناصر الملموسة. ومن الأمثلة على العناصر الملموسة والتي يمكن قياسها بسهولة عملية حضور الموظف وانصرافه في الأوقات المحددة ومن الأمثلة على العناصر غير الملموسة الأمانة والصدق والانتماء وغير ذلك.

II. المعدلات:
وهي عبارة عن ميزان يمكن من خلاله قياس إنتاجية الموظف من حيث ثلاثة جوانب

· معدلات كمية:
وهي عبارة عن عدد محدد من الوحدات التي يجب على الفرد إنتاجها خلال فترة زمنية محددة.

· معدلات نوعية:
وتعني وجوب وصول أداء الشخص إلى مستوى معين من الجودة والدقة والإتقان.

· معدلات كمية ونوعية:
هذا المعدل مزيج من الكم والنوع فبالإضافة إلى وجوب إنتاج عدد معين من وحدات الإنتاج يجب أن يصل مستوى الاداء إلى حد معين من الجودة والدقة والإتقان.



خصائص مقاييس الاداء:

1. الصدق: Validity
المقصود بالصدق هنا أن المقياس يقيس ما صمم لقياسه. بمعنى يجب أن نتأكد أن المقياس يقيس العناصر المراد قياسها والتي صمم المقياس من اجلها.

2. الثبات: Reliable
المقصود بالثبات هو الوصول إلى نفس النتائج في حالة استخدام المقياس لنفس الحالة ولمرات متكررة.

3. القدرة على التمييز: Discrimination
نعني بذلك تعريف المقاييس وشرح معنى كل منها وماذا تهدف بحيث يتم فهمها بشكل واضح يمنع التداخل في معانيها ويمكن التمييز بينها وفهمها.

خطوات تقييم الاداء:

أولا: خطوات وضع نظام تقييم الاداء.

1. تحديد المقاييس:
يجب أن يتم وضع معايير كي يتم مقارنة الاداء بها بحيث تصبح المحك الذي يتم القياس به.

2. اختيار طريقة القياس:
هناك طرق عديدة لقياس الاداء فيجب تحديد الطريقة التي سيتم قياس الاداء بها.

3. تحديد دورية التقييم:
المقصود بذلك تحديد الفترة الزمنية الدورية لإجراء عملية التقييم, فقد تكون كل ثلاثة اشهر أو كل ستة اشهر ويختلف ذلك من منظمة إلى أخرى حسب طبيعة النشاط وحجم المنظمة وغير ذلك من العوامل.

4. تحديد المقيم:
من المعلوم أن الشخص المناسب الذي يجب أن يقوم بتقييم الموظف هو الشخص الذي تتوفر لديه المعلومات الكافية والدقيقة عن مستوى أداء الموظف وسلوكه ويمكن القول أن الرئيس المباشر هو الشخص الأنسب لتقييم الموظف مع الأخذ بعين الاعتبار أهمية الموضوعية والصدق في عملية التقييم والبعد عن الجوانب الشخصية التي قد تؤثر في ذلك.

5. تدريب المقيم:
التأكد من قدرة المقيم على التنفيذ السليم لعملية التقييم وتزويد المقيمين بالإرشادات الواجب اتباعها لذا اصبح دور المقيمين من أهم أسباب نجاح عملية التقييم.

6. علنية نتائج التقييم:
مناقشة الموظف بنتيجة تقيمه والغاية من ذلك معرفة الموظف لجوانب القوة وتعزيزها وجوانب الضعف وتفادي حصول ذلك في المستقبل.

7. التظلم من نتائج التقييم:
هو إعطاء الموظف الحق في القيام بالتظلم من نتائج التقييم الغير مرضي له, مما قد يدفع المقيمين إلى اخذ عملية التقييم على محمل الجد وإعطاءها اكثر أهمية.

8. تصميم استمارة التقييم:
المقصود بذلك هو عمل نماذج التقييم بشكل مناسب بحيث يحتوي على المعلومات المطلوبة وكذلك على عناصر التقييم وان يكون سهل الاستخدام والفهم وان يتم وضع استمارات مناسبة للفئات الوظيفية المختلفة.


ثانيا: خطوات التقييم التنفيذية:

يقوم بهذه الخطوات التقييمية المقيم وتشمل على ما يلي:

1. دراسة معايير التقييم المحددة وفهمها بشكل ممتاز
2. ملاحظة أداء العاملين وإنجازاتهم وقياس ذلك
3. مقارنة أداء العاملين بالمقاييس الموضوعة وتحديد نقاط القوة والضعف
4. اتخاذ القرارات الوظيفية بناءا على نتائج التقييم.

أدوات تقييم الاداء:

أولا: الأدوات التقليدية لتقييم الاداء: ومن اشهر هذه الأدوات ما يلي:

I. طريقة المقارنة وتشمل:

1. الترتيب المستقيم: Ranking
يقوم المقيم بترتيب الأفراد الخاضعين لعملية التقييم تنازليا أو تصاعديا حسب مستوى الكفاءة ومقارنة سلوك كل شخص بالأخريين.

2. اسلوب المقارنة الثنائية أو المزدوجة: Paired comparison
حيث يتم مقارنة كل موظف بالموظفين الأخريين (مقارنة زوجية - ثنائية) ليتم اختيار الأفضل وهكذا.

II. طريقة قائمة التدقيق أو الرصد
عبارة عن مجموعة من الأسئلة يتم تقييم الموظف بناءا عليها دون علم المقيم بوزن كل معيار أو سؤال وبذلك يتم جمع هذه القيم من قبل إدارة الموارد البشرية ليمثل التقييم النهائي للموظف.

III. طريقة الاختيار الإجباري
عبارة عن مجموعات من العبارات تحتوي كل منها على عبارتين تصف جوانب سلوكية وعلى المقييم أن يختار واحدة من هاتين العبارتين في كل مجموعة ويتم إعطاء قيم لهذه العبارات وبناءا عليها يتم تقييم الموظف.

IV. طريقة التوزيع الإجباري
تستند هذه الطريقة على ظاهرة التوزيع الطبيعي ومدلول هذه الظاهرة أن توزيع مستوى الكفاءة يأخذ شكل المنحنى الطبيعي ويتم توزيع درجات التقييم بشكل إجباري من قبل المقييم لإعطاء مجموعة الممتازين نسبة 10 % من عدد الموظفين و20 % لمجموعة أدائهم أعلى من المتوسط و40 % لمجموعة أدائهم متوسط وإعطاء 20 % لمجموعة أدائهم تحت المتوسط

وأخيرا 10 % لمجموعة أدائها ضعيف فالأساس في هذه الطريقة إجبار المقيم على إعطاء نسب محددة للمستويات (الدرجات) المختلفة.

V. طريقة الحوادث أو الوقائع الحرجة
يتم ملاحظة سلوك الشخص بشكل مستمر ودقيق لمعرفة الحوادث التي تحصل مع الموظف أثناء العمل وبعد ذلك تقوم إدارة الموارد البشرية بتحديد مستوى الاداء بناءا على ذلك.
VI. طريقة التمثيل البياني
يتم حصر الصفات والخصائص والواجبات المطلوبة والتي يتطلبها العمل والتي يجب أن تتوفر بالفرد ويطلب من المقيم قياس مدى توفر ذلك في الموظف.
ثانيا: الاتجاهات الحديثة في تقييم الاداء:

I. الإدارة بالأهداف:
تسعى هذه الطريقة إلى التركيز في عملية التقييم على مقارنة الأهداف الموضوعة للفرد مع ما تم إنجازه منها فعليا. حيث يتم وضع الأهداف ليتم تحقيقها خلال فترة زمنية محددة ثم يتم بعد ذلك عملية المقارنة. بعد ذلك يتم عمل تقرير لأهداف وخطط مستقبلية للفرد وهنا يظهر الفرق بين هدف التقييم التقليدي والإدارة بالأهداف حيث في الطريقة التقليدية يتم التركيز على الماضي بينما في الإدارة بالأهداف يتم التركيز على المستقبل وتقديم النصح والإرشاد والمشاركة في التقييم بهدف التعليم.



II. علانية التقييم
ان ما يغلب في طرق التقييم الحديثة إعلان نتائج التقييم وذلك لتحقيق الفائدة المرجوة من التقييم ومن فوائد علانية التقييم, وقوف الموظف على مواطن القوة وتعزيز ذلك والاستفادة منه في الوظائف والمهمات التي تتناسب مع قدراته ومهاراته وكذلك التعرف على مواطن الضعف وتفاديها. ومن ميزات إعلان التقييم أيضا زيادة ثقة الموظفين بعملية التقييم وكذلك فان علانية التقييم يزيد من عدالة وموضوعية التقييم.

III. المقابلة التقييمية
تأتى هذه المرحلة بعد إعلان نتائج التقييم حيث يقوم الرئيس بمقابلة الموظفين الذين خضعوا لعملية التقييم حيث يتم مناقشة مواطن الضعف عند الموظف ليتم وضع حلول مناسبة من قبل كل من الرئيس والمرؤوس لتكون اكثر فاعلية ولتطوير الأداء في المستقبل.

IV. الطريقة الثلاثية في التقييم
يتم ضمن هذا النوع ثلاث مستويات من التقييم حيث يقوم الموظف بتقييم ذاته (نفسه) وتقييم الزملاء له وكذلك تقييم الرئيس المباشر له.



V. القوائم السلوكية المتدرجة
تكمل هذه الطريقة مدخل " الإدارة بالأهداف " لأنها تحاول أن تقيم كيف يتم الاداء وتركز هذه الطريقة على أهمية الأهداف التطويرية وتحديد السلوك الذي يتم تقيمه ويمكن ملاحظته وقياسه وكذلك فان هذه الطريقة تفرق بين السلوك والأداء والنتائج.

VI. قوائم الملاحظة السلوكية
المعنى المقصود هنا وجود قائمة خاصة يتم تسجيل كافة الملاحظات الخاصة بأداء المرؤوسين وذلك لضمان تغطية فترة التقييم بأكملها.

أخطاء تقييم الاداء:

هناك عدة أخطاء يقع فيها المقيمين عند تقييم أداء الموظفين ومن أهمها ما يلي:

1. الميل لإعطاء تقديرات متوسطة.
يحصل هذا الخطأ في حالة محاول المقيم التهرب من انتقادات توجه إليه من مرؤوسيه.

2. خطأ اللين أو التساهل أو التشدد.
الميل إلى إعطاء تقديرات عالية فيمنح الموظفين من ذوي الاداء الضعيف تقديرات متوسطة أو يتشدد فيعطي الموظفين من ذوي الاداء المرتفع درجات متوسطة وهكذا.

3. خطأ التأثير بالهالة.
وهو أن يؤثر جانب واحد من جوانب أداء الموظف على الجوانب الأخرى. فإذا كان أداء الموظف ممتاز في جانب واحد تم تقييم الموظف بمستوى ممتاز بجميع الجوانب متأثرا بجانب واحد, والعكس صحيح فإذا كان جانب واحد من أداء الموظف غير مرضي تم تقييم الموظف بشكل عام غير مرضي وهكذا.

4. خطأ التأثير بالأداء الحديث.
والمقصود هنا إهمال ونسيان تفاصيل الماضي وتقييم الموظف بناءا على الفترة الحديثة(القريبة) من وقت أو تاريخ التقييم.

5. خطا الاختلاف بفهم المعايير.
ينشا هذا الخطأ عندما يكون هناك فهم مختلف لمعاني المعايير مثل جيد ومقبول وممتاز تعني أشياء مختلفة لمقيمين مختلفين.

6. خطأ الوقوع في التحيزات الشخصية.
يحصل مثل هذا الخطأ لأشخاص يميل إليهم المقيم ومن ذلك وجود صداقة بين الرئيس والمرؤوس أو قرابة أو علاقات شخصية أو اجتماعية أخرى.



الوحدة التاسعة

مشاكل العاملين
Employee Problems




مشكلات العاملين و دور إدارة الموارد البشرية:

الهدف الأساسي من معالجة مشاكل العاملين هو الإحساس بالرضا الوظيفي مما يدفع العاملين إلى بذل المزيد من الجهد وتحسين مستوى الاداء الوظيفي وبالتالي المساهمة الفعالة في تحقيق أهداف المنظمة.

مشكلات العاملين - نظرة عامة:
تتعامل المنظمة مع مجموعات مختلفة من القوى البشرية العاملة لديها والتي لها العديد من المشاعر والأحاسيس والرغبات والاحتياجات التي تسعى إلى إشباعها. بما أن كل فرد يختلف عن الأفراد الأخريين في كثير من النواحي مما قد يؤدي إلى حدوث مشاكل في العمل وفي العلاقات فمعظم المشاكل التي تحصل بسبب محاولة كل من الطرفين ( الفرد والمنظمة ) إشباع رغباتهم الخاصة.

نظرة تفصيلية:
هناك العديد من المشاكل التي تواجه العاملين في إدارة الموارد البشرية عند تعاملها مع الموظفين العاملين في المنظمة ومن أهم هذه المشاكل:

1. الترفيع والترقية:
يجب أن يتوفر سياسات عادلة وواضحة تمكن إدارة الموارد البشرية من القيام بهذه المهمة بشكل سليم ومحفز للموظفين الخ.

المقصود بالترقية هي الترقية الوظيفية التي يتم على أساسها ترقية الموظف من وظيفة إلى أخرى أعلى في السلم الهرمي للوظائف والتي يصحبها زيادة في الأجر في غالب الأحيان.

المقصود بالترفيع هو الزيادات أو العلاوات الدورية أو السنوية التي يحصل عليها الموظف في فترات زمنية مختلفة.

2. النقل:
النقل هو الانتقال من وظيفة إلى أخرى دون الارتقاء في السلم الوظيفي وقد يكون النقل لسبب إيجابي أو سلبي كان يكون وسيلة تأديب أو عقاب للموظف.


3. تدني الإنتاجية:
تدني الإنتاجية يعني تدني مستوى الاداء عند الموظف وعلى إدارة الموارد البشرية معرفة أسباب ذلك والعمل على حلها واتخاذ الأجراء المناسب لرفع مستوى الإنتاج في المنظمة

4. ضعف الالتزام:
والمقصود بضعف الالتزام هنا هو عدم إحساس الفرد بالرغبة في تحمل المسؤولية والقيام بالمهام المناطة به وعدم استغلال كافة طاقاته لمساعدة المنظمة على تحقيق أهدافها.

5. ترك العمل:
أن ترك العمل من قبل الموظفين من أصحاب الخبرة والمهارة يشكل مشكلة اساسية للمنظمة وعلى إدارة الموارد البشرية العمل على استقطاب الكفاءات الممتازة والمحافظة عليها من التسرب ولا بد من معرفة أسباب تسرب الكفاءات من المنظمة وإيجاد الحل المناسب لذلك.

6. فصل العاملين:
تشكل عملية إنهاء خدمات الموظفين من المشاكل الصعبة لدى إدارة الموارد البشرية فيجب التأكد من أسباب الفصل وظروفه والتأكد من عدم حصول ظلم أو أسباب شخصية الخ.

7. التأديب:
يجب أن يؤخذ في الاعتبار عملية التدرج في عمليات التأديب وان لا تلجأ له إلا كعلاج أخير.

8. الخلاف بين العاملين:
قد يكون الخلافات رأسية ( بين الرؤساء والمرؤوسين) أو أفقية (بين الزملاء والعاملين ) وعلى إدارة الموارد البشرية العمل على حل هذه الخلافات في أي مكان أو في أي مستوى في المنظمة.

الأساليب التقليدية في معالجة مشكلات العاملين:

تعتمد الأساليب التقليدية في معالجة مشكلات العاملين على الانتظار لحين حصول المشكلة ومن ثم القيام بمحاولات لحلها ولا يتم العمل على منع حصولها. والطريقة التقليدية في حل المشاكل تلتزم بالأنظمة والقوانين الموجودة بحيث يتم العودة إليها في حالة حصول المشاكل ولا يؤخذ تقدير المدير المباشر في الاعتبار أو العلاقة بين الرئيس والمرؤوس وبشكل عام فان الطريقة التقليدية تقوم على منحى التهديد والعقاب وتخويف العاملين من ارتكاب أي أخطاء ولهذه الطريقة سلبيات كثيرة على سلوك وإنتاج الموظف.



الأساليب الحديثة في معالجة مشكلات العاملين:

تقوم الأساليب الحديثة في التعامل مع العاملين من خلال إدارة الموارد البشرية وعلى أساس أن الموارد البشرية الموجودة في المنظمة هي أغلا ما تملكه ولذلك فان العمل على حل

مشاكل العاملين أمر في غاية الأهمية وان الحل أيضا سبب في إنجاح المنظمة وتحقيق أهداف
كل من الطرفين ( الفرد والمنظمة). وان الاتجاهات الحديثة في حل مشاكل العاملين تقوم على التفاهم والتعاون المشترك بين الموظف والمنظمة. وكذلك فان الاتجاهات الحديثة في حل مشاكل العاملين تتبنى منحى العلاقات الإيجابية وان حصول المشكلات أمر طبيعي ولا بد من العمل على حلها.

يجب اتباع الإرشادات التالية في حالة تبني هذه الأساليب (الحديثة):

1. تحديد أنماط السلوك ومستويات الاداء المتوقعة
2. الانفتاح في العلاقة بين الرؤساء والمرؤوسين
3. مشاركة العاملين في القرارات المتعلقة بهم
4. حل المشاكل ومتابعة النصائح
5. التعرف على رغبات العاملين ومحاولة إشباعها
6. حماية حقوق العاملين والوصول إلى الرضا الوظيفي
7. تحسين المناخ التنظيمي الذي يعمل في ظله الموظفون.

العلاقات العمالية:

يستخدم مفهوم العلاقات العمالية عندما تكون هناك نقابة عمالية تمثل العاملين في المنظمة وتتفاوض مع المنظمة بالنيابة عنهم وتدافع عن حقوقهم. ولكي يتحقق ذلك لا بد أن يصبح العاملون أعضاء في النقابة أو معظمهم وذلك باختيارهم الشخصي. وبهذه الحالة تصبح النقابة الممثل الشرعي والمتحدث باسم الموظفين أمام المنظمة. ومن هنا يمكن القول أن الدور الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية يختلف من منظمة يكون للعاملين فيها نقابة عمالية عن منظمة لا يوجد بها نقابة عمالية.



أسباب انضمام العاملون إلى النقابات العمالية:

هناك العديد من الأسباب التي تدفع الموظفين للانضمام إلى النقابات العمالية ومن أهم تلك الأسباب ما يلي:

· رفع مستوى الأجور والرواتب
· الحصول على المزيد من الامتيازات كما ونوعا
· زيادة الإحساس بالأمن الوظيفي
· تحسين ظروف العمل وأوضاعه
· وجود تعليمات عادلة بخصوص التأديب والترقية والشكاوي
· الإحساس بالأهمية الذاتية وتحقيق المكاسب العمالية
· المشاركة باتخاذ القرارات المتعلقة بمستقبلهم المهني



مراحل حصول النقابة على حق تمثيل العاملين:

هناك ثلاث مراحل أساسية لحصول النقابات العمالية على حق تمثيل العاملين في المنظمات وهي كما يلي:

1. الاتصال المبدئي:

الاتصال المبدئي بين النقابة والعاملين حيث تشرح لهم ما هي أهدافها ورسالتها وماذا تريد محاولة إقناع العاملين للانضمام للنقابة كما يوضح العاملون ما هي تطلعاتهم وتوقعاتهم من النقابة وكذلك يتم الاتفاق على مبلغ الرسوم السنوي الذي سيدفعه العاملون للانضمام للنقابة.

2. توفر العدد المطلوب (طبقا للقانون) من العاملين:

لا بد من توفر حد أدنى من العاملين للانضمام للنقابة كي يتسنى لها الحصول على حق تمثيل العاملين أمام المنظمة والدفاع عنهم والمحافظة على حقوقهم.

3. حصول النقابة على الموافقة الرسمية لتمثيل العاملين:

بعد حصول النقابة على هذه الموافقة يتم تحديد أعضاء ممثلين عن النقابة ويتم القيام بانتخابات من العاملين من اجل ذلك.
MOHAMMED BAN RASHED غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 2011-03-28, 09:48 PM   #2
Ahmed-HRM
عضو جديد
 
تاريخ التسجيل: Mar 2011
المشاركات: 3
افتراضي

if talk made from silver, so the silence made of gold
Ahmed-HRM غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 2011-03-28, 09:51 PM   #3
Ahmed-HRM
عضو جديد
 
تاريخ التسجيل: Mar 2011
المشاركات: 3
افتراضي

السلام عليكم ورحمة الله وبركاته

أخي الكريم محمد

هل بالإمكان أن تكتب أو ترسل لي مصادر مشاكل الموظفيين القسم الأخير في مشاركتك باللغة الإنجليزيه إذا كان المصدر إنجليزي.

شاكر لك مجهودك ووقتك الثمين

شكرا

أحمد
Ahmed-HRM غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 2011-03-28, 09:53 PM   #4
Ahmed-HRM
عضو جديد
 
تاريخ التسجيل: Mar 2011
المشاركات: 3
افتراضي

إنها مساعدة
فأرجوا الرد بأسرع وقت ممكن

أخوك أحمد
Ahmed-HRM غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 2011-04-02, 10:52 AM   #5
Omnia Amin
مشترك
 
تاريخ التسجيل: Mar 2008
المشاركات: 11
افتراضي

شكرا على هذا المجهود المبذول ، ونتمنى لكم التقدم والتوفيق
Omnia Amin غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
إضافة رد

الذين يشاهدون محتوى الموضوع الآن : 3 ( الأعضاء 0 والزوار 3)
 
أدوات الموضوع إبحث في الموضوع
إبحث في الموضوع:

البحث المتقدم
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة
الانتقال السريع

المواضيع المتشابهه
الموضوع كاتب الموضوع المنتدى مشاركات آخر مشاركة
دليل متكامل للسياسات الموارد البشرية قريباً hadyan إدارة الموارد البشرية العام 169 2013-01-17 12:29 PM
الإصلاح الوظيفي.. النجاح مرهون بإدارة الموارد البشرية HR-DEPT إدارة الموارد البشرية العام 12 2012-11-10 08:42 PM
طلب صغير لو سمحتوا ultimate_eino منتدى الأسئلة والأستفسارات 7 2010-12-30 11:24 PM
التطور نحو تسيير الموارد البشرية Bachir Ghodbane إدارة الموارد البشرية العام 2 2010-12-22 09:04 PM
ادارة موارد بشرية استراتيجية m.haf تخطيط وتوظيف الموارد البشرية 1 2010-08-01 10:42 AM


الساعة الآن 07:08 PM.




تنبية : عزيزي القارئ، إن ما يكتب من مواضيع ومشاركات تمثل وجهة نظر كاتبها فقط وتحت مسؤوليته الكاملة ، ولا تمثل وجهة نظر إدارة المنتدى  وألا تتحمل إدارة المنتدى أي وزر لما يكتب أو يضاف علماً أننا نجتهد بقدر المستطاع لحذف المخالف وما توفيقنا إلا بالله.
اللهم علمنا ما ينفعنا وأنفعنا بما علمتنا وزدنا علما - سبحانك اللهم وبحمدك أشهد أن لا اله إلا أنت استغفرك وأتوب أليك

تطبيقات إدارة الموارد البشرية تقييم الإداء ونظم الحوافز والمكافآت تخطيط وتوظيف الموارد البشرية تقييم ووصف الوظائف وإعداد هيكل الرواتب إدارة الموارد البشرية العام
إدارة الموارد البشرية إعلانات مكاتب التوظيف الإعلان عن الوظائف العلاقات والتعاملات الحكومية نظم وقوانين إدارة الموارد البشرية
 نظام إدارة الجودة ISO 9001 إدارة الجودة الشاملة الإدارة العامة مهارات الحصول على وظيفة معرض السير الذاتية
منتدى الضبط الإحصائى للعلميات والتحسين المستمر منتدى الجودة فى قطاعات الخدمات التعليمية والصحية منتدى أمن وسلامة الغذاء  السلامة والصحة المهنية  نظام إدارة البيئة ISO 14001
المكتبة الإدارية الشاملة تطوير الذات إدارة التسويق الإدارة المالية القيادة
دليل التدريب دورة كيف تجتاز المقابلة الشخصية وتحصل على وظيفة ؟ دورة إدارة الوقت مركز التدريب الإلكتروني تدريب وتنمية الموارد البشرية
السياسات والإجراءات النماذج الإدارية الملتقيات والمؤتمرات والندوات المحاضرات الصوتية والمرئية المسجلة الدورات التدريبية المنتهية
الموارد البشرية محرك بحث التوظيف اللغة الإنجليزية الحقائب التدريبية الأدلة المهنية والعمالية التعريفية

Powered by vBulletin® Version 3.7.3
Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd diamond
Copyright ©2005 HRM-GROUP